意思決定
DX組織が新しい事業モデルについて意思決定の役割を担うケースがある。
既存の事業部門だけでは手掛けることが困難なデジタルを活用した新ビジネスモデル(例:請負型から成功報酬型への移行など)について、外部連携、スキーム検討を含めて企画推進する責任を負うことになる。また、スマートシティに関する事業構想など、複数事業部門を束ねて新しい事業を構築するケースでも、データ活用という切り口からDX組織が全体をリードすることがある。DX組織が事業推進機能を発揮するケースでは、デジタル知見だけでなく、収益モデル・ビジネススキーム企画のケイパビリティも必要となる。
調整
DX組織が全社課題解決に向けて、関連部門との調整機能を発揮するケースがある。
例えば、DX人材などのリソースマネジメントに関してDX組織が調整するケースがある。
希少な存在であるDX人材がDX組織内に在籍している例もあるが、実態としては特定の事業部門への固定的なアサインとなっているため、事業部門ごとに最適化された採用・育成となり、個別最適となっていることが多い。そこで、必要人材の定義から採用・育成計画の策定にわたる一連のリソースマネジメントについて、DX組織が各部門と調整することで、大きな課題となっている人材不足解消に貢献することが期待される例も存在する。
助言
DX組織が事業部門や子会社からの要請にこたえる形で専門的見地からアドバイスを提供するケースもある。
事業部門が独自にデジタル化を検討する際に、必要となるデジタル技術の知見や、場合によっては検討の進め方そのものに関するサポートを必要とする場合がある。このような場合に備え、DX組織で自社の事業展開の中で共通性の高いデジタル技術分野に関する知見を蓄積したり、検討の進め方に関する方法論を準備したりすることで各部門へ貢献していく。
例えば、各部門の保守サービスのデジタル化を見据えて、デジタル画像解析技術の知見や、デジタル化戦略検討の方法論に基づいて各部門のコンサルティングを提供するケースもある。
情報共有
DX組織がハブとなって、分散したデジタル化事例を収集し、組織全体での共有を促進する機能を果たす場合もある。
デジタル化検討の初期段階では他社の事例も含めて参考情報に対するニーズが強い。この点で、まずは先進事例を含めてユースケースの蓄積が期待される。検討が進んでくると、今度は事例の中で自部門に活かせる示唆の読み解きが重要となり、この段階でもDX組織からの情報提供が期待される。
DX組織のミッション・役割について、各社での試行錯誤は続いているが、各社固有の事情に合わせてDX組織のミッション・役割を定義することが重要だろう。上記の取り組みも参考にして、自社の状況に適したDX組織の機能を定義していただきたい。