失われた30年を取り戻すための“真”の人的資本経営第2回 “選択と集中”がカギを握る「人材マテリアリティ（重要課題）」の特定

失われた30年を取り戻すための“真”の人的資本経営の実現に向けて、ポイントごとに全5回で解説する本シリーズ。
第2回となる今回は、人的資本経営の核となる、企業が“選択と集中”を行うべき人材課題とマテリアリティ（重要課題）の定義をテーマに、人的資本経営戦略ユニット淺見伸之が解説する。

フレームワークを使い、本当に“選択と集中”をすべき人材マテリアリティを特定する

これまで人や組織に関するコンサルティングサービスを提供してきた中で、昨今注目を集めている人的資本経営が経営や事業にもたらすポジティブなインパクトは計り知れないと実感している。一方で、人的資本経営という言葉がバズワード化しているきらいもあると感じている。定義も曖昧なまま、統合報告書に記載が義務付けられた人的資本に関する開示ばかりに意識が集まるなど、本質が置き去りにされている傾向が見て取れる。

日本企業の多くは、いま事業ポートフォリオ変革の時期を迎えており、クリアしなければならない課題は山積している。その中で、特に人事部門が取り組むべき課題は多く、リソースが足りていない状況にある。だからこそ、人的資本経営に必要な施策の“選択と集中”が不可欠である。では、どのような視点で“選択と集中”を行っていくのか。

行うべきは、事業との連携において本当に必要な人材マテリアリティの特定である。しかしながら、これを見極めるのは容易ではない。そのためアビームコンサルティングでは、人材マテリアリティを特定するためのフレームワークとして、「人的資本価値創造ストーリー」の作成を提唱している（図1）。

図1 人的資本経営ストーリーボード

フレームワークは、4つのパートに分かれている。まず「①目指す姿の定義」だ。これは、各企業がパーパスやビジョンについて明らかにした上で、2つの観点で整理する。

1つ目は、長期的な視点「サスティナビリティ目標」で、企業が存続するために何が求められているのか、という観点で課題の整理を行う。2つ目は、日々待ったなしで進んでいく事業活動に関する短中期的な観点として「事業戦略」がある。

事業戦略のために何が求められているのか、何が現状の人材課題なのか。そのために人材のポートフォリオはどうあるべきかといった人的資本経営の要点は、この2つの観点に分けて整理すると、早急に取り組むべき課題なのか否かなどが明確になる。

次に、上記2つの観点を踏まえ、人材マテリアリティを3～4項目に絞り込む。このプロセスこそが、まさに施策の“選択と集中”であり、企業のこれからの価値創造の輪郭が、ストーリーとして明確になってくる。

ここから時間軸も踏まえた具体的な人材戦略や施策にブレイクダウンしていくが、上記にあるように、つくり出した自社の人的価値創造ストーリーを、ステークホルダーに対して魅力的に開示することも重要な観点になる。その際の論点は、情報の開示が法令に準拠していることは当然のことながら、競合他社と比較して、自社の開示内容が見劣りしていないか、という視点も必要だ。さらに、株主の期待値に応えられているかどうかという観点にも、気を配る必要がある。

人材課題を量と質の両面から明らかにする人材ポートフォリオ

では、事業戦略から人的課題を抽出するにはどう進めていくのか。具体的なアプローチで最も大事なのは、人材ポートフォリオの策定となる。最初に行うべきは、自社のリソースの中で、バリューチェーンを俯瞰して、どのようなスキルセットを持った人材がどこにどれだけ必要なのかを精査していくことだ。

多くの日本企業では、これまで人材に対して量的な観点が先行し、「この部署には10人必要、この部署には100人必要」といった人数に終始する議論が多い傾向があった。しかし、求める役割やスキルの解像度が低いと、数だけそろえても事業がうまく回っていかないという事態に立ち至ってしまう。

そこで重要になるのが、人材ポートフォリオの明確化である。人材ポートフォリオを検討する上では、どのようなスキルを持った人材をどこにどれだけ充当していくのか、これを縦と横のマトリクスで考えていくという方法がある（図2）。

図2 人材ポートフォリオの作成イメージ

このとき、事業のバリューチェーンに照らし合わせてロール（上図の「プログラミング」「SW開発」「PM」などの職種）を定義し、それぞれの中でスキルレベルを細分化する。ここまでが、図2の「行」に当たる。その上で、レベル分けした人材を、各事業部門でどのように配分していくのかを考えていく。これが図2の「列」の要素である。

こうしてスキルレベルを踏まえた各事業部門の要員計画が可視化されると、今後リスキル（再教育や新しい技術の習得）などによってレベルがシフトする候補者の状況や、現状ではどの部署で即戦力リソースが不足しているかなど、計画と現状のギャップも見えてくる。こうして解像度の高い現状把握から導き出された適切な人事施策を打つことで、施策の“選択と集中”が可能になり、限られた人事リソースのパフォーマンスを最大化できる。これがとりもなおさず、人的資本経営の高度化につながり、ひいては自社の事業ポートフォリオ変革の実現へとつながっていく。

ただ、実際に人材ポートフォリオを完成させることは、データ収集に相当の労力を要するなど、容易ではない。そのため、まずは特定の部署を対象に実施し、作業の概要や手順、効果を検証してみることをお勧めする。小さく始め、徐々に他部署へも横展開していくことで、効率良く進めることができるだろう。

ここまでシリーズ第2回として、人的資本経営の核となる企業が“選択と集中”を行うべき人材課題と、マテリアリティの定義について紹介した。今回のテーマを含めて、我々が人的資本経営について執筆した『人材マテリアリティ選択と集中による人的資本経営』では、実践のポイントや具体的な取り組み事例などを詳しく紹介している。ぜひ参考にしていただきたい。

次回は、人的資本経営における「KGIとKPIの設定、モニタリングプロセス」について掘り下げていく。