組織風土改革（カルチャー変革）とは？改革の4ステップから成功事例までを解説

組織風土とは、企業文化や価値観、職場の雰囲気といった目に見えにくい要素の総体であり、企業の持続的成長に大きな影響を与えるものである。この風土は、単なる抽象的な概念ではなく、実は「習慣」の集合体として形成されていて、その習慣は日々の従業員一人ひとりの「行動」の積み重ねによって生まれる（図1）。

組織風土の最も根源的な要素は、日々の「行動」である。従業員一人ひとりがどのように仕事に取り組み、同僚や顧客と接しているか。その一つひとつの行動が、組織の文化を形づくる最初の一歩となる。たとえば、問題が起きたときにすぐに共有するか、黙ってやり過ごすか。新しいアイデアに対して前向きに反応するか、否定的に受け止めるか。こうした行動の選択が、組織の方向性を確実に変えていく。

行動が繰り返されることで、それは「習慣」となる。習慣とは、無意識に行われる行動のパターンであり、組織内で共有されることで文化として根付いていく。たとえば、毎朝の朝礼での情報共有、定期的なフィードバックの実施、感謝の言葉を交わす文化など、日常の中にある小さな習慣が、組織の一体感や信頼関係を育む。習慣は一朝一夕では変わらないものの、意識的に良い行動を積み重ねることで、徐々に望ましい方向へと変化していく。

こうして形成された習慣の集合体が、組織の「風土」となる。風土は、企業の意思決定や人間関係、リスクへの姿勢など、あらゆる場面に影響を及ぼす。そしてこの風土は、社内だけでなく、顧客や取引先、株主、地域社会といったステークホルダーにも伝わり、企業の信頼性やブランド価値を左右する。健全な風土は、企業価値を高め、持続的な成長を支える土台となる。

数千人以上の従業員と共に事業運営を行う企業において、あらゆる局面において組織風土改革が実施されている。ここでは組織風土改革に取り組むメリットや目的をまとめる。

組織風土改革の目的のひとつは、コンプライアンス違反や不祥事といった経営リスクへの対策である。企業や団体において、組織風土は行動規範や意思決定に大きな影響を与える。たとえば、過去の食品メーカーや外食企業、中古自動車販売会社の事例のように、コンプライアンス違反によって重大な問題が表面化した後には、社会的信頼を回復するための一環として、組織風土の見直しが不可欠となる。これは単なるイメージ回復ではなく、再発防止と企業の持続性を担保するための本質的な取り組みと言える。

事業を安定的に継続し、サービスや製品の品質を高めるためにも、組織風土の整備は重要になる。特に、社会や顧客のニーズが絶えず変化する昨今では、柔軟に対応できる人材やチームの力が求められる。顧客への価値提供、取引先との信頼関係、従業員の定着と活躍といった企業活動の根幹には、組織としてのスタンスや振る舞い、すなわち風土が深く関わっている。そのため、多くの企業がこの点に課題を感じ、変革に取り組んでいる。

企業が持続的な成長を遂げるためには、既存の枠を超えた事業革新が不可欠になる。新規事業の立ち上げや業務プロセスの刷新には、挑戦を歓迎し、自由に意見を交わせる組織風土が求められる。特に伝統的な日本企業では、上意下達型の文化が定着しており、それを現場主導・対話重視の文化へと転換することで、イノベーションを生み出す組織へ再生するといった取り組みもその一つである。この場合において組織風土改革は、企業価値をさらに高めるための戦略的な投資と言えるだろう。

組織風土改革を成功させるためには、制度や施策の設計よりも先に、組織内での「認識の共有」が何よりも重要となる。特に、改革の発起人や事務局が現状の課題をどのように捉えているのか、その考えを明確にし、社内の関係者と丁寧に共有することが、改革の土台となる。ここでは、改革を実現するために不可欠な3つの認識共有のポイントを紹介する。

最初に必要なのは、現状に対する危機感を組織全体で共有することである。組織風土改革は、現状に満足している状態では進まない。「このままでは競争力を失う」「顧客や社会からの信頼が揺らぐ」「社員のエンゲージメントが低下し、優秀な人材を確保できない」といった、組織の未来に対する危機意識を経営層から現場まで広く伝える必要がある。危機感は、変化への原動力となる。これがなければ、改革は他人事として受け止められ、行動変容は起きないだろう。

次に重要なのは、「どんな組織を目指すのか」というビジョンを明確にし、それが従業員にとって共感できるものであるということだ。理想のカルチャーは、抽象的なスローガンではなく、日々の業務や人間関係にどう影響するのかを具体的にイメージできる必要がある。たとえば、「挑戦を歓迎する風土」を目指す場合においても正解がひとつに定まらないような悩ましい選択の場面においてどのような選択をする集団になるのか、社員が自分ごととして捉えられる具体的なメッセージが語ることが大切になる。共感が生まれることで、改革は「やらされるもの」から「自分たちの未来をつくるもの」へと変わるだろう。

最後に、改革をどのように進めていくのか、そのアプローチについて関係者の納得を得ることが不可欠だ。多くのステークホルダーから改革の推進に対する賛同を得るためには、トップダウンの一方的な方針の通達と指示だけではなく、検討過程の段階の検討プロセスや現在進行形の進捗を共有することなど、できるだけ早い段階で協力者を巻き込むことが重要である。特に、従業員や中間管理職といった現場のステークホルダーが納得していなければ、施策は形骸化し、改革は進行しないだろう。

ここまで組織風土改革の取り組み方について紹介してきたが、組織風土改革を実行する上での具体的な留意点について紹介していく。

組織風土は一朝一夕で変わるものではない。組織風土は日々の行動や価値観の積み重ねによって形成されているため、改革には年単位の時間がかかることを前提に取り組む必要がある。短期的な成果を求めすぎず、長期的な視点で継続的に取り組む姿勢が重要となる。

組織風土改革は、売上や生産性のように明確な数値で過程と進捗を測ることが難しいテーマでもある。推進の成果を計測するためには、エンゲージメントやウェルビーイングといったサーベイ指標をプロセスKPIとして扱うことが主流のやり方ではある。しかし、そうした方法は偏見を排除するデータドリブンな施策推進に役に立つ一方で、エンゲージメントスコアの数値変動に注視するあまり、過度に推移に反応し、問題の本質を見失いがちである。それよりも、「なぜこの改革が必要なのか」「どのような組織を目指すのか」といった意義や目的を常に共有し、定性的な変化と長期的な事業の成果に目を向けることが重要となる。

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どんなに意義のある改革でも、現状維持を望む人や変化に不安を感じる人は必ず存在する。抵抗は自然な反応であり、排除するのではなく、丁寧な対話と理解促進を通じて巻き込んでいくことが求められる。完全な排除はできないものの、全体の計画を阻害するほどの影響がある場合は問題となってしまう。そのため、関係者や中間管理職に協力を仰ぐための説明や意見交換を怠ることなく、有益なフィードバックとして彼らの意見を受け取りながらバランスを保って推進すると良いだろう。

これまで紹介してきた通り、改革の過程では迷いや混乱が生じることもありうる。そのときに重要なのが、「なぜこの改革を行うのか」「どんな組織を目指すのか」という軸をぶらさず、繰り返し共有し続けることである。全員が同じ方向を向いて進むための“羅針盤”として、目的とビジョンの明確化は欠かせない。

近年、企業の持続的成長や人材活用の観点から組織風土改革への関心が急速に高まっている。本インサイトでは、組織風土改革を成功に導くための本質的なポイントを体系的に紹介してきた。

組織風土改革は企業を構成する“人”の行動変容である。人だからこそ、企業が進めたい変革は納得や共感がなければ達成し得ないし、当然反発や批判を受けることもある。しかし、そこにいるのは同じ企業に集まった同志である。企業が大きく困難な局面を乗り越えこの時代を生き抜くことは、多かれ少なかれ同志共通の希望であるはずである。だからこそ、これから組織風土改革を推進する企業においては、同志たる従業員が共感しうる改革の意義や目的を熟考することと、すべての層にその認識を共有し続けるコミュニケーションを忘れずに変革を推進いただきたい。

アビームコンサルティングは、豊富な実績と知見をもとに、企業の変革を実現するための組織風土改革を構想から実行まで、伴走型で支援している。改革の効果を実感しながら、粘り強く取り組んできた成功事例も多数有する。組織風土改革の実現に向けた変革パートナーとして、ぜひご相談いただきたい。

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