サステナビリティに関する情報は、各社で整備が進んでいる。しかしその一方で、「どの判断を、どの前提で行ったのか」を問われたとき、経営として明確に説明できるだろうか。
問題は、情報が不足していることではない。それがどの経営判断に使われ、どの前提に基づいて意思決定が行われているのかが十分に整理されていない。その結果、意思決定の根拠を一貫して説明できず、その判断をどこまで経営として引き受けているのかが、曖昧なままになっていることにある。
本インサイトシリーズでは、サステナビリティ情報開示を起点に、なぜ経営の意思決定が「説明できない状態」に陥りやすいのかという構造をひも解く。そのうえで、CxO自身が、どの判断を、どの前提で、自らの責任として引き受けていくべきなのかを整理する。さらに、その判断を継続的に説明可能な形で回していくための仕組み、そして経営の意思決定そのものがどのように変わっていくのかを段階的に明らかにしていく。
豊嶋 修平
張本 青波
サステナビリティが経営の重要テーマとして位置づけられるようになってから既に数年が経過している。多くの大手上場企業がサステナビリティ委員会の設置などを通じてサステナビリティ経営を推進するための体制を整備し、決算発表資料や各種公表資料などでも積極的な情報発信を行っている。
一方で、「どのリスクを取り、どの機会に資源を配分するのか」といった経営判断にまで踏み込み、意思決定として整理できている企業はまだ限定的である。サステナビリティ関連のテーマが自社の事業や財務、企業価値にどのような影響を与えるのか、また、それらに対応しない場合にどのような損失や逸失利益（機会損失）が生じうるのかまで、一貫したロジックで整理できていないケースも少なくない。
実際に、サステナビリティを企業の価値創造や経営体制強化につなげている企業では、「一般的に重要か」ではなく、「自社の企業価値にどのような影響を与えるか」を軸に、「リスク」と「機会」を評価している。一般的に重要とされるテーマであっても、自社にとって優先度が低いと判断すれば、あえて経営資源を過度に投入しない。一方で、自社の事業や財務に大きな影響を与えるテーマについては、経営陣や委員会で徹底的に議論し、戦略や投資判断に反映している。
サステナビリティ開示基準（SSBJ基準）への対応においては、開示の高度化は取り組むべき事項の一つではあるが、それと同時に、経営意思決定の仕組みそのものを見直していくことが、経営における極めて重要なポイントとなる。
そのためには、経営判断の前提となる情報が適切に収集・分析されていることが不可欠である。しかし、現実には、サステナビリティに関する情報は存在しているにもかかわらず、それが経営判断に十分に結びつかず、「どの前提で、なぜその意思決定を行ったのか」を一貫して説明できない状況に陥っている企業も少なくない。
重要なのは、サステナビリティテーマを単なる非財務課題として扱うのではなく、自社の事業・財務・企業価値への影響という観点で構造化し、投資判断や事業戦略、リスク管理といった経営判断に統合することである。
サステナビリティを巡る外部環境は、単に複雑になっているだけではなく、経営判断の前提そのものを揺るがす構造的な変化が起きている。
規制や政策の方向性は地域によって大きく異なり、一様ではない。EUではグリーン・ニューディールを背景に脱炭素や資源循環を規制ドリブンで推進する動きがある一方、米国では政権交代などを背景にESGへの反動も見られるなど、サステナビリティに対する期待や評価基準は揺れ動いている。
加えて、中東情勢の緊張拡大などを背景に、エネルギー供給不安や資源調達リスクも顕在化している。短期的には、エネルギー不足への対応として石炭燃料への回帰が見られる一方で、中長期的には、再生可能エネルギーの拡充や、レアアースをはじめとする希少資源への依存低減こそが、地政学リスクへの対応力を高める上で重要であるという認識も広がっている。このように、短期と中長期的の前提条件が同時に変化する状況では、単一の前提に基づいた意思決定は成り立ちにくい。
こうした環境下で企業に求められるのは、単にサステナビリティに「対応する」ことではなく、短期の収益性と中長期の企業価値向上の双方を見据えながら、どのリスクを許容し、どの機会に資源を配分するのかを、明確な前提のもとで判断することである。
その際には、理念や社会的要請だけでなく、売上・費用・利益などの財務影響も踏まえてシミュレーションを行い、経営判断に落とし込む視点が不可欠となる。サステナビリティ経営の実践とは、個別施策の追加ではなく、従来の経営施策や制度、業務プロセスを見直し、再設計する取り組みである。
重要なのは、「なぜその判断を行うのか」「どのような前提で意思決定したのか」を明確にしたうえで経営判断を行うことである。そして現在は、経営判断の難易度が高まっているだけでなく、その前提条件や根拠を継続的に説明する責任が求められる局面に入っている。「どのリスクを重視するのか」「どの機会に投資するのか」、そして「なぜその判断に至ったのか」を時間が経過した後も一貫して説明できない場合、資本市場からの信頼を失うリスクは避けられない。
そのため今後は、これまで十分に認識されてこなかった外部環境の変化や将来的に発生しうるリスクと機会を「経営環境の質的変容」としてとらえたうえで、戦略転換や事業転換を進めていく必要がある。取締役会を中心としたガバナンスやリスク管理の仕組みの中で、中長期を見据えた経営判断を継続的に行っていくことが重要となる。
こうした経営環境の変化を背景に、グローバルでは国際サステナビリティ基準審議会（以下、ISSB）を中心として、これまで各国・各機関で乱立していたサステナビリティ開示基準を整理・統合する動きが進められてきた。従来は、開示基準や指標が企業ごとに異なっていたため、企業間の比較が難しく、投資家にとっても経営の実態を適切に評価しづらいという課題があったためである。ISSB基準、そしてそれを踏まえた日本版基準であるSSBJ基準の策定によって、サステナビリティに関する情報開示には共通の「ルール」と「構造」が与えられた。これにより、日本企業もグローバル共通のモノサシのもとで比較される環境が整いつつある。
重要なのは、開示基準が統一されたことで、「何を開示しているか」だけでなく、「どのような経営判断を行っているか」が可視化・比較される時代に入ったという点である。
投資家が知りたいのは、形式的な脱炭素目標や人的資本に関するKPIそのものではない。どのリスクを重要と判断したのか、どの機会に投資しているのか、そしてその判断が将来の売上・費用・利益へどのようにつながるのかといった、意思決定の構造そのものである。
そのため、サステナビリティ経営を実効性のある取り組みとして継続していくには、非財務面だけでなく、財務面も含めて投資効果を評価し、経営判断に結び付けていくことが不可欠となる。定性的な価値創造ストーリーも必要ではあるが、最終的な投資判断は将来の業績成長率や収益性に基づいて行われる。だからこそ、定性的なストーリーを定量的な視点で裏付け、経営や事業運営へ具体的に落とし込む必要がある。
ここで問われているのは、将来を正確に予測することではない。どこまで予見性を持って意思決定を行い、その前提を説明できるかである。判断の前提が曖昧なままでは、後から数値やストーリーを修正することはできても、「なぜその判断を行ったのか」という根拠を一貫して説明することが難しくなる。サステナビリティ開示とは、その判断の前提と構造を外部に開示する営みへと変化している。
こうした視点に立つと、短期的には環境負荷への対応を優先しない競合と比べてコスト面で不利になる場面もあるかもしれない。しかし中長期的には、新事業や新製品への先行投資を通じて将来の競争優位を築いていくことが求められる。地政学リスクや資源制約が高まるなかでは、特定地域や特定資源への依存を見直し、サプライチェーンや事業ポートフォリオの再設計といった経営判断も不可避となる。
つまり、サステナビリティ開示そのものではなく、その背後にある経営判断の質や一貫性が問われる時代に入っている。
これまで見てきた変化は、開示の基準や方法が変わったという話ではない。どのような経営判断をどのような前提で行っているかが、共通のルールのもとで問われるようになったということである。自社にとって重要なリスクと機会をどのように識別し、それらに対してどのような戦略や投資判断を行っているのかを、経営として説明する取り組みへと変化している。
そのためには、社長やサステナビリティ担当役員だけでなく、サステナビリティ委員会や取締役会などの会議体を通じて、経営全体で議論を行うことが必要となる。特に、監督機関である取締役会には、社外取締役や監査役も含め、サステナビリティ関連のリスクと機会を踏まえた経営判断へ主体的に関与し続けることが求められる。
さらに重要なのは、自社のサステナビリティ戦略や施策だけでなく、意思決定プロセスそのものを見直し、リ・デザイン（再構築）していく視点である。サステナビリティ経営を企業価値向上へとつなげるのには、「どの前提で判断を行っているのか」「その判断がどのように価値創造に結び付くのか」を具体的に示せる状態を構築しなければならない。
一方で、情報収集やデータ管理が属人的な運用に依存したままでは、経営陣は十分な根拠を持って意思決定を行うことができず、結果として、戦略と開示が分断された状態に陥りやすい。サステナビリティに関する情報は存在しているにもかかわらず、それがどの意思決定に使われているのか、どの前提に基づいて判断が行われているのかが整理されないままでは、経営として判断を引き受けることはできない。こうした課題は現場レベルの業務課題として扱われがちだが、本質的には経営判断の質そのものに直結する問題である。
つまり問われているのは、「サステナビリティ開示にどう対応するのか」ではなく、「どの意思決定を、どの前提で、自らの責任として引き受けるのか」という問いである。
だからこそ、サステナビリティ経営を実効性あるものとして定着させるには、経営判断の前提となる情報基盤や業務プロセスそのものを再設計する必要がある。現場業務・情報基盤・意思決定プロセスを一体で見直すことではじめて、戦略と開示が分断されない状態を実現できる。
今後、サステナビリティ担当役員には、個別施策や開示対応を推進するだけでなく、経営判断の在り方そのものを見直し、全社的な意思決定の仕組みを再設計・運用していく役割が求められる。
こうした取り組みを通じて初めて、サステナビリティは単なる管理対象ではなく、企業価値創出や経営体制強化につながる仕組みとして機能し始める。
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