ABeam Financial Market Insight 第三回「中期経営計画とRAF態勢構築準備」

一般的に銀行は期間3年程度の中期経営計画を策定している。地域金融機関ではホームページから概ね2クリック程度で最新の中期経営計画の内容を確認することが可能であり、重要指標の開示姿勢も徐々に積極的になってきたと言えるだろう。
弊社では2016年10月1日を基準日として地域金融機関が重要指標としている項目の集計を実施した。2016年9月15日に「金融仲介機能のベンチマークについて」が公表されたことにより、それまで水面下で進められてきたベンチマーク導入検討と地域活性化を意識した地域金融機関の動向を知る上で、中期経営計画で掲げる重要な経営指標設定がどの程度影響を受けているのかを知ることが当初目的であった。ここで集計結果に関し一部をご紹介したい。

①重要指標として設定されているもの（上位5項目）

②重要指標のうち新規で設定されたもの（上位5項目）

重要指標設定としては当期純利益や自己資本比率といった馴染み深い指標が並んでおり、従来からの銀行経営を鑑みれば違和感がない結果であろう。ベンチマークを意識させるものは基本的に内訳項目としている金融機関が多く、内訳項目として上位に並ぶものは住宅ローン、無担保ローン、リテール・中小企業向けローンといったものであり、そうしたものを重要指標として掲げる地域金融機関もあるものの、傾向としてはこうした住宅ローン等を重要指標として設定しているのは概ね第二地銀であり、第一地銀は内訳項目化している。

当期純利益や自己資本比率といった伝統的指標が重要指標化されることは、投資家や預金者等にも馴染みがあり、社内的にも反論が出にくいと推測される。しかしここでは一旦あえて否定的な面を捉えてみることにする。まずは図1をご覧いただきたい。

上記のような代表的指標を重要な経営指標として設定している場合、経営戦略として何に注力して何で収益を獲得するのかがとてもわかりにくい。あえて好意的に捉えれば「預金と貸出という本業による利鞘確保」ということであり、それに「経費カットを加える一方、自己資本比率を維持するために低格付先の貸出は過度に行わない」という極めてディフェンシブな印象を持つ経営方針ということを想像させる。果たしてこれが現実の戦略であり、目指している経営なのだろうか？そこで重要指標を変えることなく、説明資料に補足をする形で1つ経営を明確化する例を考えてみよう。

明確化例において何が変わったのかと言えば、本業による利鞘確保を目指すものの、ターゲットとして県内を重視、実現すれば本業にかかる収益反映としてコア業務粗利益も増加する関係性が説明され、経費の使い道も補足しているということである。馴染みがある指標を示すだけでなく、そうした指標をどのように変化させる戦略なのかを示すことがステークホルダーに経営方針を理解してもらう道筋となると言えよう。
地域金融機関の場合、中期経営計画で設定した重要指標内容とその進捗は決算発表時の説明資料やディスクロージャー等で説明しているケースが多いが、地域金融機関の中では、中期経営計画での重要指標としているのに、開示資料においてこうした指標がどういう状況になっているのかの数値を開示していないケースもごく一部であるが見られた。これでは何のための中期経営計画なのか全く意味をなさず、計画と実務の分断や、自行とステークホルダーの分断になりうる残念な例と言えよう。
中期経営計画策定時と単年度業務計画策定時では、初年度はともかく、2年目以降ではタイムラグも生じているので、単年度業務計画の連続性が中期経営計画内容と整合的ということが理想と知りつつ、現実には分断されてしまい、前述のような「重要指標なのに数値が開示されていない」という事態が生じうる。中期経営計画策定段階で想定していたシナリオが成立しない状況であり、経営方針を変更せざるを得ない状況であれば、本来は対外的経営戦略のアピール方法の1つである中期経営計画の内容も見直されるべきものである。よりステークホルダーへの説明が求められる中、中期経営計画と業務運営において相互関連性を持たせておくガバナンス態勢構築も、間接的にRAF態勢にもつながってくる重要事項であると考えるべきである。

中期経営計画をより銀行運営に生かすために具体的にはどのようなことを進めるべきかは極めて難しい問題である. 各金融機関にはそれぞれの社風・文化があり、営業拠点となっている都道府県の独自文化も存在する中で、IT化進行と人口減少といった時代の変化も予測が必要となる。概ね3年程度で設定される中期経営計画は、現代では「先が予測できない中での理想論」ということを主張する人も増えてくるかもしれないが、いくら時代の変化が激しくても、予測することを諦めて目標設定も諦めてしまうこととは意味が異なる。ここからは中期経営計画を意味があるものにするためにどのような改善を図るべきかを考えていくことにする。

リーマン・ショック以降のリスク管理においては「フォワードルッキング」という概念がとても重要な位置を占めており、将来を予測して計画を行動化させることが理想のようになってきている。リスク管理部門の方々にとってはすでに聞き飽きた言葉かもしれないが、リスク管理以外の銀行業務でフォワードルッキング的概念が浸透しているとは言えない。ではフォワードルッキング的とは言い難い運営をしている業務例にまず着目してみよう。マクロ的な内容とミクロ的な内容を考えてみる。

ここで述べたいことは、フォワードルッキングという新しい概念で態勢構築をしようとしている中で、どうして従来の方法による業務運営にこだわるのかということである。過去の業務運営方法のすべてを捨て去る必要はないが、これまでやってきたことを変化させることには体力が必要という概念に寄りかかることは決してよい話ではない。金融市場が常に変化していることに対し、その金融市場で生きていくことを選択している金融機関が、その変化を嫌うことは致命的な問題発生も起こしかねないということである。リスク管理が高度化していればそうした致命的なリスク事象は対応できるはずという期待は、普段から弾力的に対応するスタンスがあってはじめて臨機応変さが出てくると考えるべきであり、リスク管理部門だけがフォワードルッキング的視点でリスク管理を行っていても、平常時からバッファーを増やすことになってしまい、結果的にコスト増を引き起こす可能性が秘められているので、リスク管理以外の各部門でも先を見通した様々な対処を想定することが企業全体のガバナンス高度化につながってくると理解するべきであろう。

中期経営計画は単年度計画策定よりもより長い期間を見通して策定されるべきものなので、前述のフォワードルッキングの考え方は重要な位置づけになる一方、単年度業務計画との整合性やステークホルダーの理解獲得という観点も欠如できない。つまり正確な将来予測ができればよいものの、現実的に予想を当てることが難しいため、業務運営にあたって何を拠り所とするかの明確化が大きな意味を持ちそうである。拠り所となるものは企業文化に資するもの、将来予測に基づくもの、ステークホルダーからの強い要望等、様々な観点が考えられる。何を重視するかについては、すべて周辺環境や状況が異なるため、独自で考えることが重要となる。タイムスパンとして中長期であるため、本来は恒久的なものを重視することが理想かもしれないが、業務運営上の恒久性と業務運営上の柔軟性は相いれないものではない。哲学的な話になるかもしれないが、「環境変化に迅速に対応できる柔軟性を持った企業文化の創生」ということで考えれば恒久性と柔軟性は共存しうるであろう。つまり経営理念にも近くなってくる可能性が含まれているのが中期経営計画策定上のポイントということである。
中期経営計画における重要な経営指標の集計結果において、地域金融機関での1行あたりの平均的重要指標数は4.25となっているが、内訳項目も含めて10以上の指標を見ている金融機関も散見される。数が多いということはそれだけモニタリング能力は高いと考えられ、それが業務統制能力につながっているのであれば素晴らしいことである。しかし業務統制能力とはリンクせず、単に見ているだけでは逆に経営方針は不明瞭であり、何を目指しているのかがわからなくなるという問題があるので、設定する重要指標数だけを取ってみても十分論点になりうるのである。実際に重要指標を1つに絞っている地域金融機関も存在しており、第三者的に見れば情報開示の観点ではとても理解しやすい。実際に集計結果を並べて比較すると何となく各地域金融機関の社風を示しているように見え、地域金融機関と接点がある様々な業界の方との意見交換でもそうした意見が相次いだことは前述したとおりである。
すでに一部地域金融機関の開示資料では、営業基盤となる地域経済分析内容、前回中期経営計画の実績と反省等を掲載しており、IR面にもかなり気を遣っているのが理解できる。こうした企業IRとの関連性を意識することはガバナンス上一段上の水準であると言え、今後はさらに多くの地域金融機関に波及していくことを期待したい。

図2をご覧いただきたい。単年度業務計画をイメージした図ではあるものの、中期経営計画と単年度業務計画の整合性維持という観点では、将来B/S（理想とするポートフォリオを反映）というゴールがあり、それを何年かけて達成するかによって単年度業務計画内容が決まってくることが想像できるであろう。増えるべきポジションがどのようなものかが把握しやすくなるので、ポジション変化に影響を及ぼすリスク事象の特定もやりやすくなる。将来B/Sと直近B/Sとの差が単年度計画の重点ポイントとなることでリスク量の最大値を把握できるということになり、所要資本バッファー等も予測しやすい。
さらに重要なことは、収益計画を策定する上で、前年度実績±αという考え方を踏襲した伝統的な方法ではなく、将来B/Sを把握することは、P/L面での期待キャッシュフローを予測するということにもつながってくる。想定ポートフォリオにシナリオを掛け合わせれば期待キャッシュフローは算出可能となってくるので、将来予測に基づくP/L（≒フォワードルッキング的概念に基づく収益計画の策定）に一歩近づくことになる。金融庁が目指す資本と収益の融合を意識したガバナンスという観点で、前年度実績±αの考え方から変化し、「メインシナリオに基づく期待収益は2,700億円、発生確率70％」というような考え方で収益計画が策定されるようになれば、リスクカルチャーの浸透によってオペレーションまでも統制できる世界が近づく可能性が広がるであろう。