「ケイパビリティ型人材マネジメント」で日本企業の低生産性・人材不足に挑む　第2回 ①経営・事業戦略と連動した人材戦略の実践プロセス

伊藤レポートや人的資本可視化指針の公表以降、日本企業における人的資本情報の開示は大幅に進んだ。しかし、初期段階における「データの可視化」が一巡したいま、焦点は開示の「質」へと移行している。

特筆すべきは、2026年3月期より有価証券報告書において、経営戦略と人的資本の「連動性」に関する記載が実質的に義務化される予定である（出典：金融庁「第1回 金融審議会ディスクロージャーワーキング・グループ（令和7年度）事務局説明資料」）。
この背景には、投資家やアナリストからの強い課題認識が存在すると考えられる。2025年４月に金融庁が発表した「人的資本開示に対する海外投資家の着眼点及び開示に関する調査」の結果が示唆するように、資本市場は単なるKPIの羅列や、他社横並びの開示を求めてはいない。彼らが注視しているのは、「その人的資本への投資が、いかなる因果関係をもって経営戦略の実現に寄与するのか」という論理的な関連性である。

投資家への説明責任だけでなく、経営そのものの実効性を高めるためには、戦略の連動は不可欠である。これまで多くの企業が、DX推進やダイバーシティといった流行のテーマに対し、横並びで総花的な投資を行ってきた。しかし、それが本質的な競争力強化に寄与したかについては、懐疑的な見方も多い。人的資本を「コスト」ではなく「投資」と定義するならば、経営はその「投資リターン」を厳格に可視化せねばならないフェーズに入っている。見せかけの対応を脱し、企業価値を真に向上させるためには、投下した資本がどうキャッシュフローを生むのか、その因果関係を経営の意志として明確にする必要がある。さもなくば、リソースを浪費したあげく、肝心のビジネスでは競争力を失っていくという、本末転倒な結果に陥ってしまうだろう。

しかし、真の意味で経営と人事を連動できている企業は稀有だ。その主因は、企業の業態や事業フェーズにより「競争力を高めるための能力」は千差万別であるにもかかわらず、多くの企業が「人材ポートフォリオの充足率」や「エンゲージメントスコア」といった画一的な指標で、戦略実行の要諦となる組織能力を管理しようとする点にある。戦略の文脈を無視した一律の指標では、本質的な競争優位は築けない。

本インサイトでは、この不整合を解消し、自社の勝ち筋に直結した能力を特定するためのフレームワークを提示する。

本章では、ケイパビリティ特定の実践プロセスや、その後続フェーズである人材ポートフォリオの策定において外してはならない考え方を解説する。

ここでは、前章で触れた企業類型①「事業ポートフォリオ変革型（自動車メーカー）」と、類型②「グループシナジー最大化型（金融機関）」を例に、そのプロセスを辿っていく。

ケイパビリティの特定において陥りがちな罠は、戦略の「言葉」だけを拾い、表層的なスキルを定義してしまうことだ。そのために、まず着手すべきは、戦略の解像度を上げ、「どこで戦うか（土俵）」と「どう勝つか（勝ち技）」を明確にすることである。

自動車メーカーの例で見れば、EV化やSDV化へのシフトは不可逆な潮流だ。足元ではEVの成長に減速傾向が見られるものの、中長期的な脱炭素化やデジタル化の対応は企業存続に不可欠である。重要なのは、その「強度と速度感」の意思決定だ。全EV化か、ハイブリッドを残しSDVで差別化するか。この濃淡が「土俵」と「勝ち技」を決定する。

一方、金融機関の場合はどうか。金利復活などの好材料はあるが、既存事業だけでは成長に限界がある。求められているのは、単なる異業種参入ではない。銀行×商流など、既存事業の掛け合わせで「新たな土俵」自体を創出することが重要になる。具体的にどの事業を創出し、既存事業をどう位置づけるか、明確な意思決定が求められる。

漠然と「EV化に対応する」「新規事業を創出する」というレベル感ではケイパビリティを特定することはできない。どの領域でどのような競争優位で勝つのかを特定することが重要である。

次に、その土俵で勝つための競争優位を踏まえて、必要なケイパビリティをリストアップする。

自動車メーカーがEV/SDV領域で、「運転の楽しさ」や「シームレスな体験」といった質の高さを競争優位とするなら、技術を自社でコントロールするための「電動化技術」や「SW内製開発力」などが必須のケイパビリティとなる。 対して、もし「圧倒的な価格競争力」や「量産規模」で勝負するなら、自前主義にこだわる必要はない。むしろ、他社との提携や買収を迅速に進めるための「PMI（M&A後の統合プロセス）実務力」や、異質な組織を融合させる「カルチャー融合」こそが、勝敗を分かつケイパビリティとなるだろう。

金融機関の場合、前述のように「既存事業の掛け合わせによる新事業創出」が勝ち技となるならば、複数事業を横断して価値を構想する「イノベーション創出力」がケイパビリティの中心となるだろう。

だが、自社内でのリソースは有限だ。そのため、候補となるケイパビリティには、投資の優先順位づけが不可欠となる。その判断軸となるフレームワークが、「ケイパビリティポートフォリオ」である（図4）。

優先付けは、ケイパビリティの候補を「経営・事業戦略上の重要度」と「競争優位への貢献度」で評価するという方法で行う。「経営・事業戦略上の重要度」と「競争優位への貢献度」がともに高いケイパビリティは優先投資領域に属し、「経営・事業戦略上の重要度」は高いが「競争優位への貢献度」が低いケイパビリティは現状維持・投資効率最大化領域に属する。その他のケイパビリティは、事業領域に応じた選択的投資や、AIや外部リソースへの代替などによる投資適正化を行う必要がある。
例えば、EV化・SDV化の推進を経営戦略のコアとし、質の高い新たな運転体験を競争優位とすることを目指す自動車メーカーであれば、「電動化技術」「SW開発力」などが優先投資領域になり、自前でのケイパビリティ獲得に向けたあらゆる投資を行うことになる。一方で、直近数年間は従来のICE（内燃機関）車やハイブリッド車で収益を立てていくことになるため、「高度なすり合わせによる内燃機関開発力」や「グローバルでの大量生産能力」は、現状維持・投資効率最大化領域となるだろう。
これらのケイパビリティはいずれも欠かすことができないため、同時並行で全てのケイパビリティに投資することになるが、このような優先付けにより、投資額の大きさ・投資スピードを決め、動的な投資配分を進めていくことが重要である。

ケイパビリティが特定されたとしても、その獲得をスローガンとして掲げるだけでは意味がない。人事が運用可能な「人材ポートフォリオ」へと変換・接続させ、人材マネジメントへ落とし込むことが必要である。

しかし、人材ポートフォリオを策定する際、多くの企業が陥るのが「人数あわせ」の罠である。単に「何人足りない」という需給調整に終始しては、戦略的な価値はない。

詳細な実践プロセスは、本シリーズの次回テーマ「人材ポートフォリオ」にて解説するため、本インサイトでは経営・事業戦略と連動した人材ポートフォリオの策定における3つの戦略的観点を紹介する。

「新たなイノベーションが次々と生まれる土壌」といったケイパビリティの粒度では、個々の従業員と紐づけ、実際に人材マネジメントへ落とし込むことは困難だ。したがって、ケイパビリティを、人材マネジメントを実行するための適切な粒度に、つまり人材ポートフォリオの管理単位へとブレイクダウンする必要がある。

肝要なのは、ケイパビリティごとに管理単位を変えることだ。自動車メーカーのように、高度専門職の採用が前提なら、「バッテリーエンジニア」など社外労働市場と共通の「ロール」や「スキル」単位で管理すべきだ。 一方、金融機関のように、複雑な調整や構想力が求められ、社内育成を前提とするなら、「ビジネス開発」や「次世代リーダー」といった自社固有の人材像で管理するのが適している。他社の模倣ではなく、自社ケイパビリティに即した設定が求められる。

管理単位の設定のほかに、将来的にその人材が何人必要か（To-Be要員数）を算出する必要があるが、ポイントは、適正な労働分配率を設定することである。

例えば、既存事業の競争力強化が必要な場合は、経営目標となっているP/L（損益計算書）から逆算される想定人件費を上限に、適切なアロケーションをすることが必要である。
新規事業の立ち上げが必要な場合も基本的な考え方は同様である。必要な人材像をバリューチェーンごとに分解したうえで、将来想定する事業規模・利益目標から逆算し、各人材像の必要数を定め、その中での投資アロケーションを行う。

各事業・部門側の言いなりで要員数を定めるのではなく、経営・事業目標と連動して全社最適な要員計画を作成することこそが、人的資本経営の実践の要である。

上記A、Bにも関わる観点だが、外部環境の不可逆的変化も無視できない。特に「人材不足の深刻化」と「生成AIの台頭」は、質・量を左右する決定的な変数だ。 労働人口減少により、人材の「量」の確保は物理的限界にある。加えて、生成AIは「質」と「量」の定義を劇的に書き換える。AI代替による省人化が進む一方、人間に求められる付加価値ハードルは上がっている。

そのため、人材ポートフォリオは、過去の延長ではなく、市場・技術変化を組み込み、ゼロベースで需給を再定義する動的プロセスでなければならない。