ROIC経営の実効性向上を阻む7つの“溝”と解決の道筋

ただし、特に現場が強く、サイロ化が進んできた日本企業にとってROICは諸刃の剣であり、使い方を誤れば、事業部のさらなるサイロ化・矮小化にROICが拍車を掛けかねないことには留意すべきである。
例えば、ROICは「率の経営」であるため、事業部の緊縮姿勢を招き、規模成長を妨げかねない。一方で、事業部の成長投資が足りていないのに、本社に非効率が残存しており、本社の統制力は更に弱まる。DXの遅れもまた然りである。また、企業変革には大きなM&Aが付きものだが、単一事業部で相応のROICを達成することは容易ではなく、事業部間で責任の押し付け合いが生じやすい。

このようなROIC経営の実効性向上を阻む7つの”溝”を埋める処方箋はもちろんそれぞれに存在する。

➀本社と事業部の間
事業売却・撤退の議論を活性化させるためには、事業ポートフォリオと対をなした、技術（または組織能力）と人材のポートフォリオを「三位一体」でマネジメントしていくことが有効である。それにより、どの事業に投資を集中すべきなのか、逆に、どの事業に大胆な構造改革が求められているのか、その事業を切って貴重な技術や人材が流出しないのかなどを可視化して客観的な議論を進める。
また、事業部にROIC向上を要請する前に、非効率を残した本社が自ら本社コストにメスを入れることから始めるべきである（本社コスト構造改革）。

②事業部の間
各事業部のフルポテンシャルを引き出すためには、顧客価値起点でのKPI構築が有効だ。「誤った成果指標は成果を生まない。逆効果になることもある」という前提に立ち、慎重に選ぶ必要があるのだが、KBF（Key Buying Factor）×バリューチェーンの2軸で考え、顧客にとって大事な要因は何なのか、その要因が低迷しているならば、どこで「目詰まり」を起こしている（＝”Key”となる）のかを特定し、それをKPIに設定する（「何を」目指させるか）のである。
また、特定されたKPIを「誰に」持たせるかも重要だ。特にPL思考に染まった社員にBS思考を浸透させることは容易ではないため、持たせ方にも配慮が必要だ。例えば、事業連結のROICを算出する際によくある「共通費配賦問題」については、

といった形で費目・階層・目標の持ち方で解決できる。
その上で、BS思考を定着させるために、総合商社のような、プロジェクトや子会社のBS責任を持つ仕事をリーダー候補に与え、自分事化させることも有効となる。

③マネジメントとインフラの間
硬直的なデータの持ち方を変えるには、連結経営管理のデータインフラを再構築する必要があるが、「総とっかえ」が難しい社内各所に散在するデータをいかに統合するかが肝となる。そのためには、「3階建てのアーキテクチャ」により、既存のIT資産（1階）を活用する前提で、散在するデータを横断活用（3階）できる形に集約するデータ統合階（2階）を設けることが有効だ。
また、ROIC経営の運営には「7つ」も溝がある中で、いきなりERPの大規模改修は手戻りのリスクが高いため、まずはスプレッドシートでの集計から始め、そこからRPAによる自動化、ERPの定期更改に合わせた大規模改修、といった形で順次進めていくべきである。

④事業部と子会社の間
子会社が個別最適に走らないようにするには、そもそもの子会社の機能を再配置し、商流を整理するなどのグループ組織再編が重要となる。これは事業連結の構造を分かりやすくするという点でIR上のメリットも大きい。

⑤ESGと事業部の間
事業部にESGコスト負担を腹落ちしてもらうためには、資本コスト低減見合いでハードルレートも下げることが有効である。ただし、そのためには、事業部への貢献＝「事業部別の資本コスト低減効果」を合理的に説明できないと、事業部間の公平性が保てない点が悩みどころだ。この点、データドリブンで「ESG価値の見える化」を進めると良い。

⑥技術系CxOと事務系CxOの間
技術アジェンダについてCxO間での共通言語基盤をつくるには、技術資源の棚卸（戦略的技術マネジメントのアプローチ）が有効だ。これにより、顧客価値目線で技術投資の優先順位や必要な規模感を評価することができる。
一方で、「基礎研究や全社基盤だから用途は限りなく広く、事業貢献と紐付けられない」といった反論も耳にするが、どの技術投資にも主なターゲット（目標用途）が想定されているはずなので、それを事業貢献（顧客価値）として示すことは十分に可能である。そして、顧客価値起点で技術ツリーを描くことにより、構造化するのである。

⑦投資家と経営者の間
投資家目線で事業リスク相応のリターンを明確にするためには、いかなる／いかほどの投資がなぜ必要で、いつ頃回収できそうか、キャッシュ創出の道筋を示す必要がある。なお、同じ企業グループでも、事業の型によって稼ぎ方がいかに異なるかも大概説明に織り込むべきである。例えば、事業の型は、PLの視点（アドバンテージ・マトリクス：スケールメリットの可能性と差別化要素）とBSの視点（投資と回収のサイクル期間）で分類できる。
また、KPIありきで部分最適の罠に陥らないためには、企業理念（企業の存在意義、パーパス）に立ち返って諸施策の優先順位を判断すべきである。

以上、ROIC経営の実効性向上を阻む溝を埋める処方箋を紹介してきたが、これらは一筋縄で解決できることではなく、実行のハードルは低くないことに留意し、相応の体制で臨むべきであることは強調しておきたい。
そして、一般的にROIC経営はCFOのアジェンダと考えられがちだが、図2のように、他のCxOとも密接に関わり、全社横断的につなぐハブとして進化するものである。日本企業のサイロを打破する指針の一つとして上手く活用すべきものではないだろうか。

今後もアビームコンサルティングは、個社の目的や推進ステージに沿ったコンサルティングサービスを提供することで、スピーディーかつ確実なROIC経営の実現を支援していく。