ニューノーマル時代のサプライチェーンマネジメントとは 第3回

どんなに準備していたとしても予測を超えた事態は起こる、それは今回のCOVID-19だけではなく近年多発する大規模災害も同様である。そのような状況下で、如何にレジリエンス（復旧・復元力）を高め、迅速にかつ機動的にサプライチェーンを復旧させるかが、サプライチェーン部門にとっての重要なミッションとなる。これは、先日、議論したある企業のSCM企画部門長の言葉である。勿論、機動的な復旧を成し遂げるためには、サプライチェーンの能力やリスクの可視化は欠かせないし、いざという時に切り替えるための多重化も欠かせない。以下、部材の調達、生産、物流、そして、需給調整（意思決定）の観点から、非常時にサプライチェーンの能力・ネットワークの確保を機動的に進めていく際の論点を整理する。

生産においては、ハードとソフト両面からの被災状況や能力の確認が必要となる。ハード面とは、自社やOEMの生産拠点や生産設備などのインフラの被災状況であり生産能力であり、ソフト面とは、従業員、協力会社、原材料・部材の在庫等の生産のためのリソースである。

確認後、被災拠点に対する復旧方針や優先付けを行う一方で、残存生産能力に対してはどの製品に能力を割り付けるか、つまり、どの顧客・製品を優先付けして生産するかの判断が必要となる。ある電子部品メーカーでは、COVID-19の影響で生産能力が落ちた際に、事業企画が司令塔となり、どの顧客を優先するかビジネスボリュームだけではなく、後回しすることによる顧客からのペナルティのインパクトもトータルで考慮して判断を行っていた。

最後に、需給調整においては、調達・生産・物流能力の残存能力の確認と代替能力の確保が前提となる。また、自社だけではなく顧客の被災状況と生きているオーダーの確認が重要となる。その上で、前述のように、どの顧客に対して、どの製品をいつ供給するのか計画を立てると同時に、顧客とも調整を進めていくのである。

被災の状況によっては影響が長期化することも想定される。今回のCOVID-19でも、幾つかの企業では非常時の緊急対応を行う一方で、在庫や運転資本の削減も同時に進め、キャッシュを確保する動きを見せている。直近数か月、弊社にも、在庫の削減をどのように進めたらよいのか、という企業からの切実な相談が増えてきている。以下、参考まで、弊社が在庫削減を支援する際のアプローチの概略を掲載するので、ご参考となれば幸いである。

本稿は、『ニューノーマル時代のサプライチェーンマネジメントとは』の第3回として、実際にリスクが発生した場合の機動的な対応について解説した。機動化におけるポイントは、第1回、第2回で解説した可視化、多重化を整備した上で、いざという時にどのように意思決定をするのかのルール・プロセスについて整備し、事前に関係者と合意形成することである。危機はある意味、機会の裏返しでもある。非常時の迅速な対応が企業にとって今を生き残るためだけではなく、一早くビジネスチャンスを掴むことに繋がることは言うまでもない。

次回以降は、少しトーンを変え、Withコロナをきっかけとして加速する、VRによる遠隔化・非対面化、ロボティクス・自動化によるソーシャルディスタンスの確保、オートメーション技術による自律化など、先端デジタル技術を活用することでのサプライチェーンのオペレーションの進化の可能性ついて取り上げる予定である。