ニューノーマル時代のサプライチェーンマネジメントとは 第2回

この10年ほどを振り返ると、多くの企業は、ビジネスがグローバルに展開した結果、より広範囲に、より複雑になってしまったサプライチェーンを、シンプルな形に見直す努力を重ねてきた。一方で、シンプルさを追求しすぎた結果、今回のCOVID-19のような事態に対応できず、ビジネスそのものが止まってしまったケースもあった。ある電子部品メーカーでは、中国の主力工場から全世界の販売拠点に航空便で飛ばす形の極限までシンプルなチェーンを作り上げていた。輸送リードタイムを極限まで短縮し、販社在庫も大きく抑制するオペレーションはこの企業の強みでもあったが、中国工場が出荷停止に追い込まれた際に、全ての出荷が止まってしまったのである。強みが一転して弱みに変わってしまったのである。以下、部材の調達、生産、物流、そして、需給調整（意思決定）の観点から、サプライチェーンの多重化を進める際の論点を整理する。

生産における多重化とは、複数の工場から生産できる体制を構築することである。そのためには、計画～実行までの生産プロセス自体の標準化や生産指示の共通言語であるBOM（部品表/部品構成）の標準化も必要となる。ある製造設備メーカーでは、各製造拠点の生産BOMを共通化するだけではなく、その上流工程の設計BOMをグローバルで標準化させることにより、ある工場から別の工場へスムーズな生産移管ができる体制を実現している。

また、複数の工場からの生産というのは必ずしも自社に限定するわけではない。海外の先進企業では、複数の製造委託先（OEM）に対し、発注やBOMの連携を共通化することで、いざというときに生産切り替えができる体制や手配プロセスを構築している。

最後に、需給調整における多重化とは、多重化された調達・生産・物流能力をグローバルレベルで一元化することに加え、グローバルレベルで顧客の需要情報も一元化することが前提となる。また、限られた選択肢の中から、最適な意思決定をするためのプロセスや基準作りも必要となる。さらに進んだ企業では、意思決定する機能や権限そのものの多重化に取り組んでいるケースもある。ある電子機器メーカーでは、本社や各地域統括会社が被災したケースに備えて、意思決定を代替するルールと役割の整備も進めている。

本稿は、『ニューノーマル時代のサプライチェーンマネジメントとは』の第2回として、リスクの再拡大や非常時に備えての可視化の次のステップであるサプライチェーンネットワークの多重化について解説した。ネットワークの多重化におけるポイントは、切り替えられる選択肢の確保だけではなく、切り替えるための自社内・企業間のプロセスの標準化であり、整備である。日本企業の多くは、海外の先進企業と比べるとその途上であり、引き続き取り組むべきテーマであるというのが筆者の所感である。

次回は、可視化・多重化の次のステップとして、実際にリスクが顕在化した場合において、サプライチェーンがどのように機動的に対応していくのかについて取り上げる。