新たな商品やブランドを市場に投入しても、十分な認知を獲得できず、売上が伸び悩むという課題に直面している企業は少なくない。既存市場では競合が乱立し、機能や価格の差別化やそれを訴求するための広告施策だけでは、生活者の選択肢に入ることすら難しくなっている。さらには、生活者の購買行動や価値観の多様化により、従来の市場区分や一律の訴求軸では生活者の意思決定プロセスを捉えきれないケースも増えてきている。
本インサイトでは、こうした環境下で新規ブランドが「選ばれる存在」となるための重要な視点として「カテゴリー戦略」を取り上げるとともに、具体的な手法として「カテゴリーブランディングによるシェア獲得」を紹介する。そして、生活者の視点から市場を捉えなおす「マーケットユニバース」の再定義を起点に、選択軸の設計、社会争点の活用、戦略PRによる認知拡大まで、実践的なアプローチを具体例とともに解説する。
清水 慶尚
渡邊 丈祐
新商品の立ち上げ時にこんな状況に直面したことはないだろうか。
「新しい商品やブランドを立ち上げたけれど、認知獲得が難しい」
「新商品をローンチし、店頭に並んでいるのに、市場に浸透せず売上が伸びない」
商品そのものは非常に「良い商品」であり、一度試してもらえれば継続して利用される確率が高くても、そもそもトライアルしてもらえないという状況である。そこで、なんとか認知を獲得するためにテレビCMやOOHなどのマスメディア広告を出してみても、よほどの費用をつぎ込んで大々的に実施しない限り、一過性で大きな売上にはつながらず、砂漠に水を撒くような状態になってしまう。
原因の多くは、戦う市場がすでに飽和しており競合が乱立しているため、新商品の参入余地がかなり狭いことに起因している。さらに、その新商品に新たに加わった機能や用途、ターゲットなど、商品のコンセプトや特徴自体が知られておらず、認知されていない場合もある。そこを何とかするのがマーケターの仕事であり、プロダクトマネジャーの役割である、と社内からの圧力に悩む担当者も多いだろう。
このような状況を打破しようと、多くの場合、「他社の商品よりも高機能である」「低価格である」「他とは異なる機能がついている」「有名人が使っている」など、競合との差別化要因を前面に押し出し、自社の特徴をいかに伝えるかというプロダクトアウトな発想でのマーケティングコミュニケーションに注力しがちである。
もちろん、コモディティ化された商品を担当するブランドマネジャーが、その商品をいかにマーケットインさせてブランド群の売り上げをキープするかという課題を抱えている場合はその手法は必要かつ重要であるのは確かである。しかし一方で、その商品を通じて新たに世の中に問いたい、もしくは、コモディティ化した市場の中でシェアを大きく作るには、コミュニケーションのみで突破するには膨大なコストがかかることは自明であろう。
では、こうした状況を転換し、自社の本当に「良い商品」を市場で売り出すためにはどうすれば良いのか。ここで有効となる方法が、「カテゴリー戦略」と「カテゴリーブランディング」である。
「カテゴリー戦略」とは、自社の戦うカテゴリー（＝市場）を自ら創造する手法である。既存の市場にただ参入するのではなく、「そもそも市場はどこか」という視点で自社の戦う市場を見直し、その中に新たな選択軸を提示して、新たなカテゴリー（＝市場）を創造する。そして、その考えを浸透させていくことで、自社の商品をその市場で“唯一無二”の存在として認知させるのが「カテゴリーブランディング」である（図1）。
ここでポイントとなるのが、既存の市場の中で、もしくは既存市場と別に認知してもらう新たな「カテゴリー」を生み出すという点である。その際に、自社商材が際立つ、もしくは唯一の選択肢となりうる選択軸を作り、それをカテゴリーとして切り出すのである。
以下にカテゴリーブランディングの代表的な例を紹介する。
某飲料ブランドは、「疲労回復のために飲む栄養ドリンク」ではなく、「元気になりたい時に飲むエナジードリンク」という新たな市場を創造した。従来の栄養ドリンク市場では、ビジネスパーソンの仕事の疲れを回復させるため、医薬品であることや、タウリンなどの配合成分といった機能性を軸にした提案が行われ、主要ブランドが長年にわたり市場を形成していた。
そのような中、このブランドは疲れた時にマイナスをゼロに戻す「回復」ではなく、栄養ドリンクによってゼロをイチ、十、百に引き上げる「エナジー」という概念を提示し、サラリーマンが働くための「疲労回復」と若者やチャレンジする人のための「エナジー」という選択軸を作り出した。
この選択軸を体現するために、同ブランドはファンに市場変化を体験してもらうための象徴的な事業活動を設計した。例えば、クラブやバーでのサンプリングや飲み方の提案、エクストリームスポーツや音楽イベントなど、小規模ながら熱狂的なファンが集まる大会への支援を通じて、ブランドの世界観を生活者に体験させた。より楽しみたい人や、より気持ちを上げたい人のためのブランドである、というコミュニケーションを行い、「チャレンジャーや発信力のある人のための飲料」という認知を形成しにいったのである。
こうした取り組みにより「エナジードリンク」という新たなカテゴリーを市場に浸透させることで、従来の栄養ドリンクとは異なるポジショニングを確立し、売上を大幅に拡大。カテゴリーブランディングを通じて、短期間で大きな成長を実現した例である。
某食品素材メーカーは、「美容のための最も重要な手段は食や発汗などによるデトックスである」という社会的な話題に則り、「美容のために腸内環境を整え、腸から身体をきれいにする」という社会争点を創出し、食物繊維の価値を「便秘予防」「便秘解消」ではなく、腸内環境を整える美容のために手段であるとして、「食物繊維デトックス」という概念を提唱して新市場を創造した。
この取り組みでは、「便秘ではないのに腸にヨゴレがたまっている状態＝ヨゴレ腸」という概念を提示し、食物繊維の摂取によって「解毒」「デトックス」ができるという考え方を打ち出した。さらに、日常生活の中で気軽にできる体内浄化というライフスタイルを啓蒙し、「腸活」などのブームの先駆けになったと考えられる。
また、「腸内環境を整えることが美容につながる」ことの社会争点化やキーワードの浸透にあたり、薬機法によって直接的に効果・効能をうたうことが制限されているため、専門家によるエビデンスの開発や、食物繊維に関する学術団体の設立、記念日の制定などを通じて、腸活が美容につながるというファクトの積み上げと「食物繊維デトックス」がメディアをはじめ人々に知られていくための戦略的なPRを展開。同時に、店頭でも訴求できるよう共通ロゴを作成し、さまざまな企業と連携して食物繊維デトックスをテーマとした商品を同時期に発売。店頭ではカテゴリーの枠を超えた催事を展開し、女性誌を中心としたメディアとの連動によって「腸活」や「美容」の文脈での認知を獲得した。
その結果、同メーカーは食品素材メーカーとしては例を見ないPRアワード・グランプリを受賞するに至ったという例である。
このように、カテゴリー戦略によって、自社商品の特徴が際立ち他のブランドよりも選ばれうる選択軸を設定してカテゴライズすること。そして、その選択軸自体を社会争点として世の中の認知を獲得して、そのカテゴリーの第一人者として知れ渡る状態を実現するのが、カテゴリーブランディングなのである。
では市場を捉えなおすとは、具体的にどうすれば良いのか。
ここで重要となるのが「マーケットユニバース」である。マーケットユニバースとは、これまでの業界商慣習やチャネルにおける棚割り・ゾーニングではなく、顧客の目線から新しい切り口で市場を再定義することであり、市場全体の区分を見直すことである。
通常、市場とは売り手側の都合で定義されている。例えば、飴やタブレットであれば、「息すっきり系」「お菓子感覚」「塩分補給」といったように、商品の物性や訴求内容をもとに切り分けられている。店頭の棚割りも、「お菓子棚」「パン棚」といった管理上の分類が優先されていることがほとんどだ。
しかし、実際の生活者は、こうした売り手の分類とは異なる視点で商品を選んでいる。例えば、昼食を買う際、若年層の男性はおにぎりやパンだけでなく、惣菜、冷凍食品、ホットスナックなど、棚を行き来しながら選ぶ。一方で女性は、サラダやスープなどの軽食を組み合わせて選ぶこともある。つまり、生活者は「ランチ」「朝食」「間食」「がっつり食べたい」「軽く済ませたい」などの“オケージョン（利用シーン）”を起点に商品を選んでいるのだ。
このように、生活者の生活シーンやニーズなどのオケージョンにおける商品利用を起点に市場を捉えなおすことで、従来の市場定義や分類に縛られない新たな切り口が見えてくる。これが「マーケットユニバース」の考え方である。そして、その新たに見出された市場においていかに選択軸を生み出すか、またはどの市場・カテゴリーからシェアを獲得していくか、ということがカテゴリー戦略の要諦であり、そのカテゴリーの認知を浸透させていくことこそが、カテゴリーブランディングの核となる。
従来のマーケティングでは、業界定義や流通によって固定化された分類の中で、いかに競合と差別化するかという4Pや3Cの枠組みに基づいた施策設計が中心であった。顧客インサイトを探る際も、ペルソナや購買プロセスに焦点が当てられ、観察調査やデプスインタビューなどの手法を用いても、時間軸やオケージョンという視点が不足しがちだった。
マーケットユニバースの再定義とは、こうした従来の枠組みを超えて、「自社が戦うべき市場」を拡大し、顧客の利用オケージョンに即した「オケージョンマップ」を描き、その中で自社商品やブランドのポジショニングを再設計することである。これにより、売り手視点では見えなかった新たな市場機会を発見することが可能になる。
マーケットユニバースを再定義することで見えてくるのが、「ホワイトスペース」の存在である。「ホワイトスペース」とは、顧客のオケージョンにおいて、まだ十分に対応されていない、あるいは既存ブランドがポジションを取れていない市場領域のことである。これを見出して切り出すのが、マーケットユニバース全体における新市場の捉え方だ（図2）。
重要なのは、あくまで生活者の知覚に基づいてみたときに、「この商品・ブランドは何のためのものか」という実態である。
某飲料カテゴリーでは、従来「疲労回復」のための飲料として市場が形成されていたが、実際には「飲み会の前に飲む」「クラブに遊びに行く前に飲む」といった、異なるオケージョンでの利用も存在していた。それにもかかわらず、商品は一律に「栄養ドリンク」として売られていた。このような状況の中、「エネルギーをチャージする時に飲む」というオケージョンに対応した商品が存在しないことに着目し、そこに新たな市場を切り出したのが、先述のエナジードリンクの例である。従来の「マイナスをゼロに戻す」飲料とは異なり、「ゼロを百に引き上げる」飲料という選択軸を打ち出すことで、ホワイトスペースを明確にし、その領域における唯一のブランドとしてポジションを確立したのだ。
このように、マーケットユニバースにおけるホワイトスペースを見出すには、再定義されたオケージョンマップ上で、各ブランドがどのポジションを占めているかを把握することが不可欠である。そこから、市場を俯瞰して捉えなおした上で見つけたホワイトスペースに、選択軸を打ち出すことで、そのカテゴリーがどのようなものかというパーセプションを作りあげ、自社ブランドのオケージョンマップ上でのポジションを移動させるのである。
では、実際にカテゴリーブランディングを進めるにはどうすればよいのか。1つ目のステップは、「選択軸」の設定である。
今回は、ある食品を題材に、クラスター分析を用いて、商材と顧客のオケージョン（気分や飲食に関する要求）との関係性をマッピングした。具体的には、「どのカテゴリーやブランドが、どのオケージョンに一番合うと認識されているか」をコレスポンデンス分析によって可視化し、ポジショニングマップを作成した（図3、図4）。
その結果、いくつかのクラスターが浮かび上がり、各ブランドがどの位置に存在しているかが明らかになった。これにより、売り手側が意図していたポジションと、生活者が実際に感じているパーセプションとのギャップが可視化され、生活者がどのようなオケージョンで商品を選んでいるのかが見えてきた。
そして、これをもとに既存ブランドのリポジショニングや新ブランドの投入を検討した。例えば、右上のエリアに競合が存在せず、ニーズがあるにもかかわらず自社ブランドが存在していない場合、そこに新たな商品を投入することで、ホワイトスペースを狙う戦略が立てられる。また、右下のエリアには自社商材がポジショニングしているが、市場をカバーしきれていない場合には、そこでリポジショニングするという戦略も立てられる（図5）。
このように、マーケットユニバース全体に競合と自社のポジションをマッピングし、どの領域が空いているのか、どこに重なりがあるのかを把握することで、戦略的に攻めるべきオケージョンを特定することができる。
重要なのは、単に「軽食ゾーン」などの既存分類に当てはめるのではなく、マーケットユニバースの中で「どのオケージョンを狙うのか」を明確にし、その文脈に即した広告やコミュニケーションを設計することである。
同じように「のどの渇きを癒すもの」「お腹を満たすもの」であっても、どのような状況の中、なぜそうしたいのかによってオケージョンや商品の利用動機は異なるはずである。それを見つけ出し、そこに選択軸を提示することが、勝てる土俵をつくる鍵となる。
この選択軸を設計するためには、まず自社の強み、すなわちブランドの「提供価値」を明確にする必要がある。そして、その価値が最も活きる「社会争点」、すなわち世の中で注目されるテーマや課題を見つけ出すことが、次のステップにつながるポイントとなる。
選択軸を設計した後に重要となるのが、その軸を社会にどう広げていくかという「戦略PR」の視点である。
戦略PRとは、自社がメディアに働きかけるだけでなく、社会全体に対して新たな視点や課題を提示し、世の中の関心や議論を喚起するような仕掛けを行うことを指す。
例えば、有識者や第三者機関に働きかけ、新たに協会を設立したりすることで、そのカテゴリー特性の有用性や重要性を発信するエンドースを行う。また、行政のマニフェストや政策方針に沿って「この選択をすること自体が社会的に正しい」というストーリーを構築し、メディア取材などを通じて発信していく。さらに、自社や自社商品のみでカテゴリーを創造するのではなく、同業他社や流通事業者と連携し、商材や棚を共同で開発することで、カテゴリー自体が生活者にとって新しい提案となるように仕掛けていく。こうした多面的なアプローチによって、単なる商品訴求ではなく、社会全体を巻き込んだ市場創造が可能となる。
先述の某食品素材メーカーは、この戦略PRの視点から、美容への関心が高まっていた時流を捉え、「腸が汚れているから肌が荒れる」というメッセージをエビデンスとともに発信した。これにより、単に「食物繊維デトックス」という新しい概念を提唱するのではなく、「腸が汚れている」という課題とともに「腸活をしなければならない」という社会争点を提示した。
そして、この社会争点を軸にメディアへの働きかけを行い、「腸活」というテーマで取り上げてもらうことで、「腸活、食物繊維デトックス」の認知とともに、「それを解決できる自社ブランド」という流れを作り出した。さらに、専門家による情報発信の場として「アカデミア」を設立し、技術的なエビデンスを提供することで、信頼性の高い情報として広く認知されるようにしたのである。
このように、まずマーケットをオケージョンで再定義し、ホワイトスペースを見出す。そして、その空白に対して自社の提供価値を活かした選択軸を設計し、社会争点と結びつけて戦略PRを展開する。商品ではなく、選択軸そのものを世の中に広げることで、新たな市場を創造し、その中で自社ブランドがNo.1であるというポジションを確立する。
この二段階のアプローチこそが、カテゴリー創造戦略であり、カテゴリーブランディングという手法である。
カテゴリーブランディングとは、マーケットユニバースを生活者視点で捉えなおし、新たな選択軸を提示してカテゴリーそのものを創造することで、No.1のポジションを確立していく戦略である。その実現には、広告だけでなく、社会争点を起点とした戦略PRの活用が有効であり、さらには他社との共創や行政、金融機関などとの連携によって、カテゴリーの認知獲得にとどまらず、事業としての広がりを生み出すことも可能となる。
本インサイトでは、エナジードリンクや食物繊維、食品といった消費財の例を中心に紹介したが、このフレームワークは、例えば建材やホテル、飲食チェーン、医薬品など、BtoB商材やサービス業にも同じように活用することができる。
アビームコンサルティングでは、こうしたカテゴリーブランディングの構築から実行、戦略PRの設計、共創パートナーとの連携支援まで、カテゴリー戦略を通じた新市場創造を総合的に支援している。特に、新事業や新ブランドをローンチする際に莫大な広告投下をせずに市場形成と認知獲得を行いたい場合、カテゴリー戦略に基づき戦略PRを用いることが有効である。アビームコンサルティングは、新規事業立ち上げからブランディング、顧客形成に至るまで、市場創出・展開の成功に伴走していく。
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