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『社会課題』を起点とした事業開発を成功させるには
第4回 統合価値の効果の増幅

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社会課題
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経営企画向け
事業開発責任者向け

2022年4月27日

『社会課題』を起点とした事業開発を成功させるには 第4回 統合価値の効果の増幅

■はじめに
 第3回のコラムでは、『社会課題』を起点とした事業開発の6つのポイントのうち、「経済的価値の獲得」の方法についてお伝えしました。最終回となる今回は、「統合価値の効果の増幅」について解説していきます。具体的には、「⑤社会的/経済的価値の可視化及び企業価値への融合」と「⑥積極的な外部発信(によるコーポレートブランドの強化)」がポイントとなります(図1)。 

図1 社会課題起点の事業開発を成功させる6つのポイント

図1 社会課題起点の事業開発を成功させる6つのポイント

 
■ポイント⑤:社会的/経済的価値の可視化及び企業価値への融合
 統合価値の効果を増幅させる1つ目のポイントは、「社会的価値/経済的価値の可視化」です。経済的価値の可視化は企業経営で当たり前に行われることですが、一方で社会的価値の可視化とはどういったもので、なぜ企業において可視化が求められているのでしょうか。その背景には、近年注目されている「ステークホルダー資本主義」の台頭が挙げられます。
 従来の資本主義においては、短期的な株主の利益を重視した「株主資本主義」が主流でしたが、行き過ぎた利益追求は環境破壊や労働における人権侵害、不祥事などの社会課題を生み出すこととなりました。その結果、従業員・顧客・取引先・地域社会など企業を取り巻くあらゆるステークホルダーを加味した新しい資本主義、すなわち「ステークホルダー資本主義」が注目されるようになりました。それに伴い、企業にはより長期的かつ多角的な価値創出が求められるようになっています(図2)。
 例えば従業員目線では、従来の「企業ブランド」「給与」「スキルアップ」だけではなく、「心身共に健康で良好な状態(Well-Being)で働き続けられるか」「事業を通じて社会課題を解決できるか」など、所属する企業への期待値はより多種多様なものへと変遷してきています。そのため、今後の企業経営/事業運営においては、従来の株主資本主義/短期的な利益追求に留まらない、様々な観点を加味した舵取りが求められていきます。

図2 企業価値の変遷


図2 企業価値の変遷


 このように企業への期待値が多様化する中で、企業価値を測定する指標もまた多様化しています。従来の株主資本主義においては、代表される短期目線での経済的価値が企業価値と直結していたため、KPI(重要業績評価指標)も自然と売上や利益など財務指標における主要項目に沿って設定されていました。しかしながら社会的価値と経済的価値の双方の創出が求められるこれからの時代においては、ESG(環境・社会・ガバナンス)などの非財務指標についてもKPIとして設定する必要があります。これは二酸化炭素排出量や女性管理比率など定量的な指標だけではなく、前例で示した「Well-Beingの度合い」「従業員の自己実現の度合い」など、抽象的かつ定性的なものも含まれます。しかし、こうした抽象的かつ定性的なものを含んだ社会的価値を測定するにあたっては、「評価基準が乱立していること」「評価手法が確立できていないこと」という2つの難所があり、結果として社会的価値が経済的価値と比較して重要視されづらいというジレンマが存在しています。
 まず1つ目の難所については、「数値化しにくい価値を測定するための様々な評価基準が存在している」という実態が挙げられます。有名なところでは、民間基準設定5団体(G5)の評価基準などが挙げられます。既に「米国サステナビリティ会計基準審議会(SASB)のインダストリー別評価」や、「グローバル・レポーティング・イニシアチブ (GRI)のESG開示基準」などを取り入れている企業も多いのではないでしょうか。このように社会的価値の評価基準が乱立し、個々の企業が別々の基準を活用することで、企業や業界ごとの社会的インパクトの比較が困難であることが問題となります。
 そして、2つ目の難所として、「社会的価値の定量化の手段が十分に確立されていない」という実態も挙げられます。多様なステークホルダーの期待に応える企業活動を行い、その成果としての社会的価値を企業価値に取り込むためには、極力成果を定量化することが求められます。一方で、現状の社会的価値の評価においては、一部項目においてはアンケートやヒアリングなどで得た定性的情報をベースに主観的な評価に留まっているという現状があります。この結果、せっかく社会的に意義のある事業を行ったとしても、そこから生まれる社会的価値を経済的価値と同等のものとして扱うことができない、すなわち社会的価値を企業価値に十分に取り込むことが出来ていないのです。
 しかし昨今、これらの難所を乗り越えるための動きが見られています。まず1つ目の難所「評価基準が乱立していること」に対しては、2020年11月に前述のSASBと英国の国際統合評議会(IIRC)の基準が統一され、また2021年のCOP26のタイミングで国際会計基準財団(IFRS財団)による「国際サステナビリティ基準審議会(ISSB)」が設置されるなど、「評価基準の統一」が加速しています。また、2つ目の難所「評価手法が確立できていないこと」については、デジタル基盤を活用することで、定性データの取得・測定・可視化・連携を通じて、正確かつ客観的なインパクトへの落とし込みが可能になってきています。これらの難所が解消されることで、社会的価値は経済的価値と同様に測定され、「双方の価値が融合された真の企業価値」の下、企業経営/事業運営が行われる時代が到来すると考えられます(図3)。

図3 企業価値の評価基準・手法の変遷


図3 企業価値の評価基準・手法の変遷

■ポイント⑥:積極的な対外発信(によるコーポレートブランドの強化)
 統合価値の効果を増幅させる2つ目のポイントは「積極的な対外発信」です。ここまでの5つのポイントを意識した社会課題起点の事業を無事立ち上げることができたら、その事業内容を積極的に外部発信することでコーポレートブランドを強化していくことも重要なポイントとなります。しかしながら、日本企業の外部情報発信の傾向として「控えめに発信する」ことが挙げられます。古くからの日本の考え方である「陰徳(=人に知られないようにひそかに行う善行)の美学」にあるように、せっかく社会的に意義がある取り組みを行い、十分な成果を出していたとしても、それを対外的にアピールすることを惜しんでしまう傾向があります。さらに、目標未達を懸念する風土から、売上計画など定量判断されるものに対しては手堅い目標を設定する傾向も見受けられ、結果的に抜本的なイノベーションを起こしづらいという点も特徴として挙げられます。
 そんな中、トヨタ自動車株式会社(以下、トヨタ)は2020年に「ESGブランド調査」(n=20,000)で、2021年には企業ブランド調査「Japan Sustainable Brands Index(JSBI)」(n=9000)のランキングでそれぞれ1位を獲得しました。後者は日本国内に展開する企業ブランド180社について、取り組みや商品のブランド価値を評価したもので、同社は「SDGs貢献イメージ」において高評価を獲得しました。では、なぜトヨタはここまでイメージを確立できたのでしょうか。鍵となるのは、「企業の価値観(=大義)に基づき、目指す姿を対外的に宣言し行動を促すこと」です。
 トヨタは2020年の決算説明会にて、創業当初から経営のDNAとして受け継いできた「豊田綱領」の下、Vision「可動性(モビリティ)を社会の可能性に変える」とMission「幸せを量産する」を置いた「トヨタフィロソフィー」を公表しました。そこでは、顧客・社会のニーズが不確実で多様化する世界において、従来の「自動車会社」から人・企業・自治体・コミュニティを巻き込んだ「モビリティカンパニー」に生まれ変わるという大義を掲げました。特に地球規模の重要課題である気候変動問題については、「環境チャレンジ2050」として、2050年までに新車の走行時におけるCO2排出量を90%削減する(2010年比)というチャレンジングな目標を宣言しました。その上であらゆるユニークな方法で、取り組み内容を発信しています。例えばトップ自らが「トヨタイムズ」のCMに出演し、水素カーや電気自動車(BEV)など環境に配慮した未来事業に対する考えを発信し、またトヨタの理念とSDGsを掛け合わせた専門のコラムコーナーを設置するなど、取り組みは多岐に渡ります。また非財務情報の開示についても積極的で、統合報告書やWebサイトでの発信の他に、年一回に縛られないタイムリーな「Sustainability Data Book」の更新を実施しています。このような対外的な宣言のもと、実際にハイブリッド車や電気自動車などのフルラインアップ化や、「社会の可能性の変革」を目指した未来都市事業「Woven City」、障がいのある方などダイバーシティへ配慮した新しい移動手段の提供などを推し進め、前述の理念を事業に落とし込んでいます。またESGを促進する「Chief Sustainability Officer」と「Deputy Chief Sustainability Officer」を設置することで、組織・人材面においてもサステナビリティにおける改革を図っています。
 このように企業の価値観(=大義)をトップから事業部、そして組織・人材などの経営基盤まで一貫させた上で、ぶれない発信をすることで、顧客に「イメージベネフィット」を与えることが可能となります。そして、自社社員を含むステークホルダーが結集し、事業を超え企業として強くなっていくのです。

図4 積極的な外部発信


図4 積極的な外部発信

参考:
■トヨタフィロソフィー | 経営理念 | 企業情報 | トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト (global.toyota)
■トヨタが目指す「幸せの量産」の形 株主総会2021 #5 (newspicks.com)
■ESGブランド調査上位企業の研究(1)トヨタ自動車 | 日経ESG (nikkeibp.co.jp)
■サステナブルブランド・イメージ調査 首位はトヨタ SDGs認知度は84%に | サステナブル・ブランド ジャパン | Sustainable Brands Japan
■Sustainability Data Book (global.toyota)

■終わりに
これまで、4回にわたって「社会課題起点の新規事業開発」におけるポイントを解説してきました。従来の社会においては、「経済的価値の創出者=企業に代表されるビジネスセクター」「社会的価値の創出者=NGO/NPOなどのソーシャルセクター」と分断されて語られることが多かったと言えます。しかし、昨今のSDGsの潮流や、社会課題への感度が高いZ世代の台頭といった社会の変化に伴い、全てのセクターが社会的価値を創出すべき時代が訪れています。当コラム内でも述べたように、社会課題は様々な要素が複雑に絡み合っており、その真因を特定し有効な解決策を講じるためには、企業単体ではないセクターの垣根を超えた共創/エコシステムの構築が必須です。中でも、解決にあたり必要となるヒト・モノ・カネといったリソースを豊富に有しているビジネスセクターの関与がなくてはならないものとなっています。当コラムが、企業の方々にとって「社会課題解決」に取り組む処方箋となり、社会をより良くする一歩に貢献できれば幸いです。

戦略ビジネスユニット 兼 サステナビリティユニット
Sustainability Transformation Initiative シニアマネージャー

齋藤直毅