『社会課題』を起点とした事業開発を成功させるには 第1回 社会課題起点での事業開発の6つのポイント

「グローバルトップ10や財務諸表といった数字にばかり意識が向き、社会やマルチステークホルダーに対する価値が創出できず、株価がアンダーパフォームした」
このような苦い経験から、本質的な社会的価値と経済的価値を追求する経営方針に切り替えた企業があります。それは食品メーカー大手、味の素株式会社（以下、味の素）です。
味の素は2018年度から業績の伸びが停滞し、「2017-2019中期経営計画」の目標達成が難しくなりました。その理由を投資家だけではなく顧客や社会の期待に応えられていなかったことによるものだと分析し、経営層が主体となって「社会的価値と経済的価値の両立」を具体的に事業へ落とし込み、従業員へ浸透させることに邁進しました。同社はハーバード大学のマイケル・ポーター教授らが提唱するCSV（共通価値の創造）を基に独自のASV（Ajinomoto Group Shared Value）を掲げ、「食と健康の課題解決」というパーパスを起点とした社会的価値と経済的価値の両立を促進しています。
例えば、主力となる「食」と「アミノ酸」の知見をもとに自社製品を用いた献立を提案する「勝ち飯」は、人々のたんぱく質・野菜摂取量を2016年度比7%増加させ、健康なからだづくりと充実した生活の実現に貢献したと同時に、家庭用製品の売上2016年度比3%増を達成しています。このように実際の事業において二つの価値を両輪させることは可能なのです。
（引用・参考：Harvard Business Review 2021年10月号　「味の素が取り組むASV　パーパスドリブン組織への変革で真のステークホルダー主義を実践する」）

いまや「SDGs」という言葉を目にしない日はないといっても過言ではないほど、社会課題解決に向けた取り組みは大きなトレンドとなっています。もともとSDGsとは2000年に設定されたMDGs（Millennium Development Goals）の後継目標として設定されました。MDGsでは「途上国の開発」に重きを置き、貧困撲滅や衛生問題の改善、教育など8つの目標が設定されましたが、その成果にはしばしば懐疑的な議論がなされました。例えば、最優先課題であった貧困・飢餓の撲滅については、1990年に比べ世界全体で貧困者比率は半減しましたが、その大半が中国の経済成長によるもので、依然として南アジアやアフリカでは貧困数は増加しています。さらにはMDGsでは気候変動という最重要課題について、「⑦環境の持続性確保」という抽象的かつ低優先度で目標設定がなされましたが、今この瞬間も海面は上昇し、いくつかの生物が絶滅し、感染症で亡くなる子どもが存在するのです。このように、MDGsに課題感が残る理由の一つとして、「主体が政府や国連であり、企業の経済活動の観点が含まれていなかった」という点が挙げられます。そのため、現代社会における企業の新たな命題は「社会的価値と経済的価値を両立した経営を行うこと」と言えるのです。そして前述した味の素の例が示すように、双方の価値の両立は企業価値そのものに影響を与えるものとなっています。

これまで述べてきたように、企業価値を向上させるためには、社会的価値・経済的価値のいずれかではなく双方の両立が必要ですが、市場で評価され受容される事業を創り出すにあたっても、同様に2つの価値の両立が非常に重要となります。
それでは、事業開発において、社会的価値と経済的価値の両立を実現し、成功を収めるためには何が求められるのでしょうか。当コラムでは、社会課題起点の事業開発を成功させるための6つのポイントを解説していきます。第1回にあたる今回は、6つのポイントの概要をお伝えします。

まずは、社会的価値設定の観点でのポイントです。
第1のポイントは、「強みを活かし規模も稼げる土俵選び」です。前述のとおり日本企業においてもSDGsに関する取組みが増加傾向にありますが、対応すべき社会課題テーマは多種多様です。
その中で明確な基準をもって自社にとって最適な社会課題を選定し、新事業の土俵を選択することが必須となります。
第2のポイントは、「共通価値の結節点の見極め」です。選定した社会課題の真因を突き止め、顧客のペイン（切実な悩み）に組み込むことで「社会課題の解決策とビジネスモデルを結節させる1点」を定めることが可能となります。

続いては、経済的価値を獲得するためのポイントです。
第3のポイントは、社会課題起点のビジネスにおいても「勝てる仕組みづくり」が必須になるということです。自社・パートナーの「活動」で「顧客のペイン（切実な悩み）」を解決するにあたり、いかに経済的合理性を持った仕組み(ビジネスモデル)を構築できるか、そして、その中に社会課題解決の要素を組み込めるかが勝敗の決め手となります。
第4のポイントは、「戦略的パートナリング」です。事業開発では自社リソースだけでは実施できない活動について、パートナーと継続的に協業できる仕組みを築くことが大切です。特にこれまで経済的観点でビジネスモデルを考えてきた企業は、行政機関やNPO法人、財団等これまで関わりの薄かったソーシャルセクターなどの専門家などとの協力も見据えながら、社会課題起点のビジネスモデルを構築することが求められるようになります。
このように、「社会的価値の設定」と「経済的価値の獲得」の両方を掲げることで、多くのステークホルダーにとっての魅力を発信でき、共創を促していくことにもつながります。

最後のポイントとして、社会的価値と経済的価値を両立したビジネスを運営していく中で、その成果を正しく測定し、外部に開示することの重要性を挙げます。
第5のポイントは、「社会的/経済的価値の可視化及び企業価値への融合」です。ステークホルダー資本主義が高まりを見せる現代においては、従来の株主に対する短期的な成果(売上・利益など)に留まらず、中長期的な株価向上へのインパクトや株主以外のステークホルダーへの期待値に答えていくことが求められ、それらを融合する形で企業価値を再定義することが必要となります。また、そうした企業価値を再定義するためには、DXを活用するなどして非財務指標を可視化し、企業価値への相関を明らかにしたうえで、企業経営を行っていくことも求められていきます。
第6のポイントは、「社会的・経済的インパクトの評価と積極的な対外発信」です。インパクトについては、短期的な経済的視点、中長期的な経済的視点、社会的視点の3方向から正しく評価をする必要があります。そして評価結果と評価に結びつく自社の取り組みを積極的に外部発信していくことで、顧客に「イメージベネフィット」を感じてもらうことができるでしょう。このように自社社員を含むステークホルダーを巻き込み、理解促進を図ることで、事業を超え企業として強くなっていくのです。

次回のコラムでは、この6つのポイントを踏まえて、社会的価値と経済的価値を両立させる事業開発をどのように実現するか、詳しく解説していきます。