規制導入から6か月。「物流2024年問題」で顕在化した、荷主企業が求められる構造改革とは

春先や夏季は通常に比べて物流量が１割程度増加する時期とされていますが、４月の規制強化後も、荷物が届かない、物流が止まってしまったといったケースはほぼないというのが現状です。
ただ、これはひとえに配送を担う各社の努力や頑張りによるところが大きく、「なんとか持ちこたえた」という状態であると私は見ています。燃料費の高騰などの物流コストが増加している今、物流業務を抜本的に見直さなければ、これらの増加したコストは最終的に消費者への価格に転嫁される可能性があります。この状況は、2024年４月以降も変わっていません。

そもそも今回の法施行は、トラックドライバーの待遇改善が狙いです。
確かに残業時間の上限が規制され、労働時間の面では一定の改善が見られました。しかし一方で、賃金面での改善は道なかばです。特に、幹線輸送などの長距離輸送を担うドライバーは残業が減ったにも関わらず、補填が不十分なため単純に減収となってしまっているのが実情です。

賃金が上がらなければ、当然、担い手を確保するのも容易ではありません。こういった現状を解決しない限りは、今後もドライバー不足への懸念は残り続けていきます。

こういった現状を改善するために、いまチーフ・ロジスティックス・オフィサー（CLO）という役職が注目を集めています。CLOは、物流業務の枠を超えてロジスティックスの全体像を描き直すような全社改革を担う役職です。

前述の通り、ロジスティックスは開発現場から実際の配送業務に至るまで、幅広い領域にまたがります。そのため、サプライチェーン全体をよく把握し、かつ全社的な調整力を備えた人材をCLOに配置。従来の物流とは一線を画し、ロジスティックス全体の観点でビジネスにどのように貢献できるかを検討・実行することをCLOのミッションとします。これにより、物流の持続可能性を担保するのみにとどまらず、物流を武器として自社の強みに昇華することが可能で、実際に事例も出てきています。

一例としては、将来的な人員減や物量増に備えたマネジメント体制の見直しや、自動化の検討、上流工程まで含めた一気通貫の業務改革やデジタル化の推進によって物流のサービスレベルを向上させた結果、売上を堅調に伸ばしたというケースがあります。

とはいえ、劇的な変革を直ちに起こすのは容易ではありません。まずは物流を持続可能なものにするのが第一段階です。自社のロジスティックス部門がどのような機能を持つべきか、どのように管理をすべきか、物流戦略をどうするか、といったことを一つ一つ整理し、定義していくことが肝要です。こうしたご相談を私どもがお受けするケースも増えています。

物流の持続可能性という観点で見ると、会社の垣根を超えた「共同配送」が進んできたことは、2024年問題として物流が注目されたことの成果と言えるかもしれません。

共同配送には大きく、同業間と異業種間のものがありますが、現状では同業間の共同配送が進んでいます。食品や飲料、化学などは合積みがしやすく、共通の卸先や客先を持っているためです。

荷姿やパレットの規格の統一、配送条件や納期などを、各社間で調整できれば共同配送は実現可能です。しかし、これまでは個社の生産や営業現場、顧客を含めた調整が難航して、共同配送に踏み切れないケースが多々ありました。

今回の2024年問題の喚起により、各社内でも本気で検討する機運が高まり、周囲の問題意識も向上したことで、同業種間の共同配送が実現するケースが増えてきました。従来は取り組みが遅れがちだった電力業界などでも、共同配送の動きが出てきたことは一つの成果と言えるでしょう。

今後は、異業種間での共同配送にまで踏み切れるかが問われていると思います。いずれにしても持続可能性という観点では、物流は「競合領域」から「協調領域」に変化したと言えるでしょう。

実際の配送業務を取り巻く環境についてもご紹介します。

自社物流を持っている企業では、2024年問題をきっかけに自社で物流業務を継続していくべきか、3PLに委ねるべきかが議論になるケースが増えています。３PLへの期待としては、物流業務の透明性の向上や、高度な物流を武器に荷主の売上増に貢献することが挙げられます。ただ、３PLを活用するにしても、これまでの物流業務の見直しをしないことには、問題の根本解決には至りません。
先述した通り、すでに３PLを活用している荷主企業においても自社の物流部門がブラックボックス化してしまったことで、コスト構造やマネジメント不全に陥ってしまっているケースが見受けられるからです。

一部の先進企業ではこのような状況を回避するため、自社でも一部物流を持ちながら、3PLなどを併用したロジスティックス業務を行っています。自社でノウハウを持ちながらも、3PLやその改善サイクルを適切に管理するマネジメント体制を構築することで、透明性の向上や業務改革を実現しています。

また昨今、配送現場では荷待ち時間を短縮するためのバース予約システムが注目を集めています。これは荷物の積卸し場所にトラックが到着する時間を事前に予約・受付するシステムで、導入のハードルが比較的低く、荷待ち時間の短縮につながるとされています。

これをうまく運用しているケースもありますが、実際には配送を行う3PL各社に対してそのルール通りに着荷させるような統制ができないと効果を発揮できない、という弱点があります。多くの車両をさばくなかで予約時間を遵守できない車両が出てくると、全体のスケジュールが崩れ、想定外の待ちが発生し、システム自体が形骸化してしまいます。

さらに踏み込むと、物流に占める荷待ち時間の割合はごく一部です。

国交省の調査でも、長距離ドライバーが16時間運行する場合の荷待ち時間は平均して１時間程度です。仮にバース予約等で荷待ち時間を短縮したとしても、本質的な解決には至らないのではとも考えられます。

「物流の2024年問題」の本質は、無駄な物流をどう減らすかにあります。そのためには荷主企業が、出荷や配送計画、物流波動、ルートの平準化に本気で向き合い、物流部門を超えたロジスティックス全体の透明性向上や最適化に踏み切ることが求められています。
これらの改革を蔑ろにしてしまっては、物流が原因で本業が立ちいかなくなる、という未来も現実味を帯びてきたと言えるかもしれません。

原田 健志
執行役員 プリンシパル
SCM改革戦略ユニット
北海道大学大学院工学研究科修了。外資系コンサルティングファームを経て現職。アビームコンサルティングにおけるサプライチェーン戦略領域を統括。自動車、産業機器、医療機器、化学、製薬、食品、消費財、小売の多くの業界企業におけるサプライチェーン・エンジニアリングチェーン改革に従事。著書に『深化するSCM』（2015、インプレス）がある。

「聞き手・記事構成者」について

西原雄大（にしはら・ゆうた）
編集者。新聞記者を経て現職。大手企業からスタートアップまで幅広く執筆、編集を手掛ける。