COVID-19が突きつけた生命保険会社の「スタンダード・シフト」

これまで、生命保険業界においては、商品開発、顧客利便性向上に寄与するビジネスプロセスの変更を比較的中長期の観点で進める傾向があった。その背景には、生命保険という100年以上継続するビジネスモデル、長期的契約の商品性、過去との連続性を重視するといった特性がビジネスのベースにある。
COVID-19で世の中はあらゆる面で大きな影響を受けた。価値観の変化に目を向けると7割の顧客がCOVID-19によって「自らの意識に変化があった」と認識している。このことは「半年に満たない短期間であっても顧客の価値観は容易に変化する」と認識する必要性があることを意味する。予期せぬ社会構造の変化をきっかけに短期間での価値観変化が再び起こる可能性を覚悟することが、マーケット戦略における「スタンダード・シフト」であると考える。

ビジネスの起点が顧客であることを踏まえると、激しく価値観が変化した（あるいは変化する）顧客に対して、1年以上かけて準備した施策がまったく通用しないという事態が起こる可能性がある。そういった環境においては、短期間で対応を変化させ施策を展開できる生命保険会社が、マーケット競争において圧倒的に有利なポジションを築けるだろう。生命保険会社が感じる「変革を阻害する要因」は、システム構成や組織文化など数多く存在するが、安易に「保有契約があればしばらくは安泰」と考えて何事もないことを願って過ごしてはならない。

「スタンダード・シフト」を踏まえて有効と考える具体的行動を3つ考える。
① 顧客の価値観・期待値が常に変容し続けることを前提とした仕組みを持つ
顧客の価値観や期待値が変化し続けることを前提に顧客変化の仮説を常に最新化し、投げかけて反応を得る仕組みを持つことが有効だ。マーケティング調査や顧客接点の充実（デジタル接点を増やす）により情報収集することで、常に顧客ニーズをアップデートし有効なアクションをタイムリーに打つことができる。（参考：関連弊社支援メニュー: ※1,※2）

② 外部リソースを自社リソースのように使いこなす
半年単位の変化を常にキャッチアップし続けることは個社の力では限界がある。すでに取り組まれていることでもあるが、イノベーションに関する鋭いアイディアを持つスタートアップ企業との連携、業務改革といった特定領域に経験豊富な外部コンサルタントの起用など、自社のケイパビリティとして使いこなすことが一層重要だ。

③ 本来競争相手である他生保であっても双方が利益を得るなら躊躇なくコラボレーションする
これまで生命保険会社には商品供給などで他生保協業の実績があるが、それ以外でも同業他社と協力すると個社単体の活動と比較して多くの成果が上がる可能性がある。例えばより多くのデータを共有することで顧客行動予測の精度を高め、両社の施策におけるPDCAの短期化を可能とするといった領域だ。

これまで、契約事務がビジネスの中心にある特性上、規定のビジネス概念や枠組み／ルールの中でより多く効率的に処理を行うことを重要視してきた業界であるが、「スタンダード・シフト」を踏まえると、保険会社が重要視すべき人材像は大きく変わると考えることが自然である。
パンデミックが発生し、緊急事態によって勤務時間を自宅で過ごすことが必要になった社員の中には、インフラ問題もゼロではないが、アウトプットができず生産性を大きく落とし、事実上の自宅待機となった例を確認している。

これまでも「働き方改革」は2010年代以降、日本政府が掲げる施策に従い、従業員ひとり当たりの生産性向上、離職率の低下、従業員満足度の向上などを目的に生命保険会社でも「週1テレワーク」など取り組んできた。真の「働き方改革」は「社員の要望を聞く」ことではなく、場所がどこであっても、環境がどう変わろうとも会社が求める生産性を常に発揮し続けることができる社員と、社員の貢献を正確かつ合理的に評価し、濃淡をつけて成果に報いる両者のプロフェッショナルとしてレベルの高い関係性によって業務を遂行する姿を言う。ある金融機関では、社員が自ら役割を提案、それに自らをアサインする仕組みを制度化し運用を開始させるなどの動きがある。「社員自らが能動的に課題認識を持ち、解決を自らが担うことを提案することでポストが設定される仕組み」である。

真の「働き方改革」を実践できる社員が抱える不満を想像できるだろうか。場所や環境、役割が変わっても能動的に生産できる優れた人材は、形式上採用されるテレワークで「姿を見かけない社員」の分までアウトプットする必要があるにも関わらず、待遇面は変化がなく評価につながらないどころか、改革に迫られる会社のミッションを担って業務終了時間がさらに遅くなる。この社員が同レベル以上の待遇かつより高いレベルで業務を進める環境（会社）が他にあることに気付いた場合、退社を検討しても会社は引き止めることができないだろう。

「スタンダード・シフト」を踏まえて有効と考える具体的行動を2つ考える。
① 目指す姿を実現した人が評価される制度の導入
今すぐにできることは、重要視する人材像を具体化し、目指す業務遂行の姿を定義することだ。しかし、目指す姿を定義することより困難なのは、企業規模や環境によって膨大に存在する実行における論点に立ち向かうことである。ルールや規定を作ることは制度導入の第一歩に過ぎず、スキルの定義からチェンジマネジメントまで論点は多岐にわたる。（参考：関連弊社支援メニュー: ※6）

② 能力／意欲ある社員への機会提供
仕組みにおける改革を進めると同時に重要視すべきは教育・育成コンテンツの充実である。全社員（場所を問わず）がその姿に近づくための機会を提供し、改革を継続することが重要だ。社員が成長すると同時に提供される機会／コンテンツも成長することが求められ、社員の現時点におけるレベルに合わせてコンテンツを充実させることは、結果的に最小の機会提供コストになる可能性が高い。（参考：関連弊社支援メニュー: ※7）

COVID-19によって突然「本番」がやってきてしまった。
我々は、「スタンダード・シフト」を好機と捉える生命保険を支援する準備ができており、クライアントと変革を推進することで新たなサクセスシナリオを共創したいと考えている。

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エンタープライズ ビジネスユニット シニアマネージャー
多鹿 健介
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