日系自動車部品サプライヤーの生き残り戦略

自動車業界のキーワードを2010年代までと2020年代で比較してみると、自動車部品サプライヤーにとってのチャンスの拡がりが見えてくる。
2010年代までは、CASE（コネクテッド／Connected、自動運転／Autonomous、シェアリング／Shared & Services、電動化／Electric）というキーワードに代表される「クルマ」を中心とした世界観であった。例えば、電気自動車の部品である「電池」やその原料、もしくはインフラとしての電力網・通信網に注目が集まっていた。この時代は、自動車製造を中心としたバリューチェーンで供給者側の論理に寄っていたと言える。
一方、2020年代に入ると、「サブスク」「オンライン販売」などバリューチェーンで需要者側のテーマが登場してきた。さらに、クルマが「動く蓄電池」と見られVPP（仮想発電所／Virtual Power Plant）に組み込まれるデバイスと見られるようなったり、「サービスを運ぶ箱」と見られ移動サービスに組み込まれるデバイスと見られるようになったりしており、自動車を中心においたバリューチェーンでは表現できない世界に進化している。

この世界観の拡がりが、日系自動車部品サプライヤーにとって事業ポートフォリオを転換するチャンスになる。基本戦略の方向性は大きく7つに集約される。

自動車業界
まず、CASEという潮流において、「従来の車」が「次世代自動車」に進化を遂げた。それにともなって、EVのバッテリー等の熱マネジメントが必要となったことからバッテリー冷却システム、自動運転に対応するために自動運転制御システムが新たに必要となった。それらに対応するために、新たな部品が求められるようになっている。
この新たな部品を狙っていく方向性が、「① 次世代自動車向け部品開発・拡販」。この戦略は、これまでのように特定の自動車メーカーの特定のモデルへの個別アプローチではなく、モデルベース開発を前提に他自動車メーカー・他モデルも狙っていけるようにすることが前提となる。さらに、部品単位ではなくプラットフォームやシステム単位で狙っていくのが「② 次世代自動車プラットフォーム／システム開発」。他業界からの参入も相次いでいるEVプラットフォーム等がこの例である。
また、メガサプライヤーがこれらのプラットフォームだけなく、車1台分の製造も視野に入れていることから、「③ メガサプライヤーへの部品供給」という方向性もある。
さらに、自動運転車などの次世代自動車が普及していくには、その安全性を車内外で見守るサービスなどの支援サービスが想定される。EV向け充電サービス等も含めて、「④ 次世代自動車向けサービス開発」という方向性である。

ここまでは、自動車業界の中で、新たなチャンスを掴む4つの方向性である。

他業界
次の3つの方向性は、自動車業界の外に目を向ける基本戦略である。日系自動車サプライヤーが他国・他産業以上の困難に直面すると想定されるのが、ここからの3つの方向性である。
まず、自動車業界で培った自社技術・製品を、ドローンのような他産業に転用する方向性が「⑤ 技術・製品をもって他業界に進出」である。事業ポートフォリオ転換として、想起しやすい戦略である。一方で、図1において逆三角形で描いているように、これまでの「部品サプライヤー」での位置づけでの参入が想定されやすいが、後述する自動車業界の特殊性がない中で「部品サプライヤー」としてのポジションを確保していくことはチャレンジが大きい戦略でもある。

モビリティサービス
次に、図1において上部にモビリティサービスの世界観を逆三角形で描いている。この世界観では、これまで自動車業界の頂点に君臨していた「自動車」が、１つのデバイスでしかなく、ベースに存在している。モビリティサービスは、複数のサービス領域・事業者を横断して最適化され提供されるため、情報連携基盤が同じくベースとなる。その上に、課金や認証等のプラットフォームが存在し、その上でカーシェア、配車、フードデリバリなどの個々のサービスが提供される。消費者はこのサービスを利用することになる。図の配置から明らかなように、自動車部品サプライヤーがモビリティサービスに進出することは、これまでのポジションとは真逆のポジションを取ることを意味する。チャレンジは大きいが、これまでとは違う戦い方に挑むことで企業変革にもつながっていく方向性が「⑥ モビリティサービスの展開」である。
さらに、モビリティサービスが増えてくると、そこで使われる「サービスカー」の台数が増えてくることになる。そこで、それらのサービスカーに対してメンテナンス等の支援サービスを提供するのが、「⑦ モビリティサービサー向けサービスの展開」という方向性である。

以上の7つの基本戦略が、日系自動車部品サプライヤーが生き残りをかけて事業ポートフォリオを転換する方向性である。もっとも、全ての企業が7つの基本戦略を自由に選べるわけではない。例えば、アプリ系のソフトウェアやメカトロニクスに関する能力を有しているか否かによって、とりえる戦略には制約がでてくる。

現経営者が2020年代にやるべきことは、揺るがない北極星に向け社内をまとめ、2030年以降の生き残りを次世代リーダー候補に託すことである。
事業ポートフォリオ転換に向けた組織能力は、新しい顧客の開拓やこれまで取引がある企業とは異なる思考・行動様式をとるパートナーとの協業など「仲間づくり」に関する能力や、新しい仕事の仕方を考え、定着させていく「仕組みづくり」の能力など多岐にわたる。これらの組織能力は、教科書を読んで身につくものでも、人に教わって身につくものでもない。実行の中で、直面する困難を自ら乗り越える経験を通じて、徐々に習得していくものである。
一方で、日系自動車サプライヤーは既に生き残りに向けた戦いを始めるタイミングにあり、組織能力の習得のみを目的とした取り組みを行っていく時間的猶予は残されていない。
よって、アビームコンサルティングでは、生き残り戦略における戦略策定・実行の王道アプローチを5ステップで定め、4,5番目の戦略実行のステップに、2030年以降の自社を担う次世代リーダー候補を実行責任者として起用し、実行の中で育成するアプローチを提唱している。

このアプローチの中で、実行責任者に任命された次世代リーダー候補のみの成長を期待するのではなく、次世代リーダー候補とともに取り組む実行メンバーやその周りの仲間もともに成長していくことが重要である。