2026年4月10日、金融庁および東京証券取引所は、コーポレートガバナンス・コード（以下、CGコード）の改訂案を公表した。今回の改訂は、原則の整理や開示負担の軽減といった制度面の調整に関するものが多いが、それにとどまるものではない。実際の企業経営の現場では、成長投資や経営資源配分に関する意思決定が取締役会レベルで十分に議論されていないなど、質の観点で高いレベルで検討・実施されてこなかったという課題も見受けられる。今回の改訂は、こうした点について改めて問い直す契機と捉えるべきである。
筆者が特に注目したのは、CGコード改訂案の冒頭の本コードの目的において示された、「自律」や「能動」といったワードである。CGコードが“チェックリスト”のように活用されてしまっている現状を転換させ、各企業がそれぞれ置かれた状況を踏まえ、企業価値創造のナラティブな文脈づくりや自社経営方針に沿ったガバナンス形態を新たに“模索・セルフデザイン”し、資本市場の信任を得ていくことが要求されていると言える。
これまでのCGコード対応は、スキル・マトリックスの開示や委員会の設置など、一定の形式的整備を中心に進められてきた。しかし、形式的な遵守だけでは、企業価値向上にはつながらないという認識が、投資家・規制当局の双方で明確になっている。今回の改訂は、その延長線上にある。
これまでのCGコード改訂を踏まえ、CHROや人事部門にとって特に重要なのは、人的資本投資や後継者計画といったテーマが、単なる開示項目ではなく、取締役会がどのような判断を行ったか、そしてその背景を株主に説明できるかが問われる経営アジェンダとして位置付けられてきた点である。人的資本投資や後継者計画は、もはや人事部門内で完結する施策ではない。取締役会で議論され、経営資源配分と接続し、企業価値向上の文脈で説明可能な形に再設計・運営されることが求められている。
本インサイトでは、2026年改訂案のポイントを整理した上で、CHRO・人事部門がどのようにガバナンス執行に関与し、人的資本投資や後継者計画といったテーマをいかに取締役会レベルの意思決定に引き上げていくべきかを考察する。
