外部プロフェッショナル活用による変革実行の落とし穴 第1回 5つの落とし穴と処方箋

昨今、激変する事業環境に正対し、「いよいよ変わらねば」と企業変革に果敢に挑戦する日本企業は増えている。一方で企業変革の難易度も高まっているため、足りない知見や工数を補うために、外部プロを活用する日本企業も多い。外部プロといっても、調査会社やITベンダー、独立コンサルタントなど様々あるが、特に存在感が大きいのは、戦略系や会計系、IT系などと分類される大手コンサルティングファームである。

ファームを選ぶ側が陥りがちな落とし穴は、5つの視点で整理できる。

➀「タスクの解像度」の視点からは、トップダウンの罠がある。
現場の強い日本企業では、経営トップが「その方針で社内調整しておいてくれ」と部下に依頼しただけでは、現場は「笛吹けど踊らず」に終わることも多い。
また、人は誰でも理屈通りに動ける訳ではないため、「わかってはいるができない」という現場社員も多いが、そのような人々に配慮が足りず、タスクやスケジュールの解像度が甘くなりがちだ。

②「ITリテラシー」の視点からは、ITリテラシー無き業務改革の罠がある。
企業のオペレーションとITが不可分化する中、ITシステムの制約条件を見落とし、折角描いたオペレーションのTo-Be像が非現実的になることがある。無邪気に業務改革を突き進めていくと、それに伴うITシステムの改修費用が存外大きくなり、投資効果を打ち消してしまうことも多い。特に、親会社の基幹システムに相乗りしている子会社の業務改革のようなケースでは、ITの制約条件を子会社に閉じて考えていると、親会社の影響が大きいことが後々に判明し、業務改革の方向性が全面見直しとなることがある。ファームの人材の皆が皆、ITリテラシーを有する訳でないことには留意すべきである。
　
③「成果の実現性」の視点からは、成果報酬偏重の罠がある。
関与時間に応じて算定される固定報酬型ではなく、利益改善額などのプロジェクト成果に応じて算定される成果報酬型での契約も近年は増えているが、これは投資効果がわかりやすい点が発注側に好まれている。受注側も、たとえ単価レートが高いファームであっても、高額報酬の支払余力のある企業以外にも顧客を拡げられる点で上手く活用している。
しかし、成果報酬型の契約は受注側であるファームにとって成果を無理に創出しようとする動機が働くため、仮にリアリティがなくともインパクトの大きい施策に着目してしまう確証バイアスが働きやすい。その結果、蓋を開けてみれば、現場社員から施策実行をボイコットされてしまったり、リタイヤされてしまったりと、かえって成果が上がらないことは少なくない。
　
④「現場の負担軽減」の視点からは、現業との両立、外注予算の限界がある。
企業変革はどの会社にとってもそうそうない一大プロジェクトであり、何かと意思決定を迫られる経営層以上に、その判断材料を揃えるためのヒアリング対応や社内資料の整理・提出、分科会定例会議への参加、宿題対応など、現場のタスクが膨張しがちである。現業が必ずしも減らない中で「付き合い切れない」と反発を招くことも多い。
一方、高単価のファームを使っている場合などは外注予算が嵩み、現場に十分なサポートを付けられぬこともある。この場合、期間途中で委託契約を打ち切らざるを得なかったり、契約期間を伸ばそうとすると手をあまり動かさないお目付け役を入れるに留まったりと、現場のタスク工数を減らすには及ばない。

⑤「自走化」の視点からは、外部プロの手離れの悪さがある。
予算は足りたとしても、外部プロとしてのファーム抜きでは業務が回らないほどに「依存」してしまう企業も多い。ファームの人間は企業変革という「修羅場」を多数の会社で潜り抜けてきていてそれだけ鍛えられているので、企業の現場にとって便利な存在として頼りたくなるものである。そのうえ、ファームの側もビジネスでやっているので、できるだけ「お抱え」し続けてもらうように働きかけたくなるのであるが、相互依存に陥ってしまっては、自社にとっては不幸である。一度危機を乗り切ったとて、事業環境の変化が昔よりも激しくなる中、自社に不断の変革マインドを埋め込んでいく必要がある。それを外部に頼ってしまったのでは、自社のコアを手放してしまうことに他ならない。