OPEN INNOVATION BEYOND～大企業とスタートアップが共創により社会課題に取り組む理由～

第一部では、経済産業省（以下、経産省）産業技術環境局　技術振興・大学連携推進課長の野澤泰志氏をお招きし、岸田内閣から示された「スタートアップ育成5か年計画」を受け、経産省が大企業とスタートアップの連携を推奨する政策的背景を共有いただきました。

経産省産業構造審議会では、社会課題解決に資する「技術・アイデア創出→新たな価値創造（製品・サービスなどの開発）→社会実装」を広く進め、そこで得た成果を研究開発・人材・技術・設備に向けた投資に回していく一連の活動を「イノベーション循環」と定義しています。（図１）

野澤氏は、「イノベーション創出の主な担い手はスタートアップである」と明言し、特に、技術力で社会課題解決に向けた社会実装を支えるディープテック・スタートアップへの期待は大きいと語りました。

しかし、スタートアップには「①研究開発の成果の獲得やその事業化・社会実装までに長期間を要することにより不確実性が高い」「②多額の資金を要する」「③事業化・社会実装に際しては既存のビジネスモデルを適応できない」といった課題を有します。この課題を乗り越えるためにも、大企業との連携が重要になります。

また、大企業とディープテック・スタートアップの連携には、課題が多いのも事実です。そこで経産省では、「研究開発に係る無形資産価値の可視化研究会」で調査・議論した成果を「ディープテック・スタートアップの評価・連携の手引き」として公開しています。「事業会社（大企業）側のあるべき姿と現状の課題」として大項目（A.事業戦略、A’.権限委譲、B.体制、C.スタートアップの評価・見極め、D.スタートアップとの連携・協業プロセス、E.コミットメント・マインドセット）を挙げ、大企業がスタートアップ連携を自社のオープンイノベーションの1つの手法として活用する上での「優先すべきポイント」をまとめています。（図２）

「スタートアップとの連携を進める事業会社は、A～Eの各要素において課題を抱えていることが多い傾向があります。よく見られるのは、『スタートアップを下に見て無理難題を持ちかける』『目的があいまいなまま連携などの手段だけ先行する』『戦略リターン・財務リターンのいずれかを重視し過ぎてしまう』といったパターンです。それを踏まえた上で、『現状の課題』を『あるべき姿』へと変えていくことが重要です（図３）」（野澤氏）

さらに野澤氏は、大企業がディープテック・スタートアップとの連携における「反面教師15箇条」について説明されました。ポイントとなる観点については、①事業戦略においては、「オープンイノベーション」 を掲げているが、どの領域で、どのような軸で優れたスタートアップと、どのような手法で連携するかが明確になっていない。②戦略や連携意思の発信が少なく、IRの観点で適切な評価が受けられず、さらにはスタートアップ・ベンチャーキャピタル等との情報交換の機会も失ってしまっている。➂「オープンイノベーション」 の方針を掲げているがミドルマネジメントに裁量が無く、全ての案件が経営会議にかかり前に進まなくなってしまうなどです。
ディープテック・スタートアップのアプローチの仕方は「1勝9敗」でいかに大きい「1勝」を得るかの勝負であり、事業内容の変更、現場レベルでの試行錯誤が必要になるため、全部成功することはなかなか難しいということを念頭にいれながら進めていく必要があると話しました。

（詳細は、外部リンク「ディープテック・スタートアップの評価・連携の手引き 」からご確認いただけます）

最後に、具体的な政策について「ディープテック・スタートアップのプロジェクトは、他のスタートアップと比較して社会実装までの時間が長期間に及び、先行投資期間も長くなります。そのため経産省では、大企業×ディープテック・スタートアップの支援策として「ディープテック・スタートアップ支援事業」「研究開発税制」「オープンイノベーション促進税制」「研究型スタートアップとのモデル契約書」などの支援を提供しています。是非活用してください」と呼びかけ、締めくくりました。

大企業におけるオープンイノベーションの取り組みが一般化したことで、推進に必要となる施策・環境は整いつつあります。しかし実際の現場では、既存事業とは異なる事業ドメインに戸惑い、成果を出せていない実態もあります。

アビームコンサルティングの菅原は、その背景にある課題は「それぞれの施策の推進部門が異なり連携できていない」「全社戦略に基づいた各施策の利活用と推進ができていない」「組織内部で推進できる人材を確保できない」からなる「3つの『ない』」だと語ります。（図5）

これを受け、久住氏は同社の具体的実践について話しました。

「私自身のリージョナルフィッシュとの合弁会社構想を実現するには、まずは経営幹部の合意を得るまでの『空中戦』を制することが近道だと思いました。先述の梅川氏の発言にも重なりますが、経営幹部とスタートアップ経営者を引き合わせる、経営幹部に社会課題解決や自社アジェンダについて熱く語ってもらう、検討チーム（大企業・スタートアップ連携の現場）のワクワク感を、経営陣と共有するといったことに専念しました」（久住氏）

一方、事業化の仲間を集める「地上戦」では、Know Who（社員の誰が何を知っているかを共有し合うこと）の輪を広げる草の根活動に注力したといいます。NTTグループ企業数は1000社以上に及び、そこには社会貢献に興味のある社員が多数います。久住氏は、組織ではなく個人の思いを掘り起こし、その思いを起点としたワーキンググループを設置し、チームビルディングしていったのです。

さらに久住氏は、スタートアップとの共創には、「熱量を持つ人の共感を得る対話の場が必要」と強調。この発言と受けて梅川氏は、「現場に近いミドルマネジメントの推進力がなければ、事業会社との連携は前に進まない」と付け加えました。

アビームコンサルティングによる過去の調査によると、いわゆるイノベーション人材やデジタル変革人材と呼ばれる人材開発の最たる要件は「越境経験を持つこと」でした。

久住氏もNTTグリーン＆フード推進に当たり、特別な越境プログラムを組んだわけではありませんでしたが、「外部との共創の必要性や、自前主義に対する危機感は自分の周辺でも出始めている」と話します。その点、思いを原動力に、真剣にテーマについて考え、困難を突破する実体験を踏まえて議論するワーキンググループは、小さな取り組みながらも越境経験の一助になったといいます。

「アントレプレナーシップ（企業家精神）を発揮する機会が少ない大企業の人材は、スタートップのように振る舞うのが難しい」という問題もありますが、有馬氏は「やりたいこと、思いを持っている個人は社内に必ずいるものです。それがイノベーション推進の原動力になる」と話します。そうした人材を組織内で意欲的に集め、越境を経験させるのが1つの手立てとなります。

では、「共創を推進できるリーダーの要件」についてはどうでしょうか。入社からずっと大企業内で育成された多くのリーダー人材は、数々の難関を勝ち抜いてきた「失敗を知らない人たち」です。しかしイノベーションやスタートアップ連携においては、「失敗を厭わない人」や「失敗を乗り越えられる人」が、リーダーの素養として求められます。大企業とスタートアップが求める人材像に違いはありますが、パネリストからは「大企業側から越境経験のプログラムにしばらく派遣されていた社員が、スタートアップ人材として戻ってきた」というエピソードも明かされました。

いずれにせよ、大企業には、イノベーション人材やデジタル変革人材になる可能性がある社員が存在するはずです。経営幹部や人材開発部門がすべきは、確実にその素養のある、意欲ある人材を把握し、その人たちが活躍する場を提供すること。すなわち越境経験という異なる世界で新しい視野・気づきを手に入れてもらうことが重要なのです。