長期志向の経営における探索の重要性

日本企業の経営の長期志向は続いています。2019年は、オリエンタルランド、花王、みずほフィナンシャルグループ、東日本旅客鉄道など、日本の上場企業トップ100社のうち13社が中期経営計画の期間を延長しました。この数値は中期経営計画の比較が可能なのは60社の内の、20%を超える割合です。一方で短縮したのは1社(同1.7%)にとどまっており、長期化がトレンドとなっています。また、平均期間は4.0年となっており、一般的に3年程度と言われてきた中期経営計画は1年間長くなっています（図1）。
では、なぜ経営に長期志向が必要なのでしょうか。変化が激しい時代に対応するため、先に目を向けることで経営のバランスを取るため、現状だけで判断せずに将来の果実を得るため、といった理由が言われています。実際に、長期志向の経営が売上や利益、時価総額の他、雇用創出において高いパフォーマンスを上げているという調査結果もあります（図2）。

こうした事業機会の探索活動においてポイントとなるのは、未来起点の思考とビジネスアジリティです。未来起点の思考は、どんな未来が予測されるのかではなくどんな未来を選択するのか、何ができるのかではなく何をしたいのかを考えることであり、連続(今の延長線上)的な思考に対して、非連続的な思考とも言えます。一方、ビジネスアジリティは、正確だが時間がかかる判断でなく、迅速で軌道修正(ピボット)する判断をすること、今ある自社ケイパビリティで取り組むのではなく、必要なケイパビリティを獲得又は他社連携で補うことなどを言います。こうした異なる2つの特性を生かすことで、長期的な視点で実現したいことに思いをはせながら、目の前で起こっていることに対して意思決定を連続して行っていくことができます。長期的な成果に向けて、短期的な活動量や柔軟性を高めることが、結果的に企業としての価値や稼ぐ力に代わるものと考えています。
私たちのコンサルティングビジネスにおいても、長期ビジョン策定、パーパス定義、それらを踏まえた事業開発、事業変革のプロジェクトは増えており、事業ドメインの(再)定義、事業モデルの(再)構築にクライアントと共に取り組んでいます。その中で強く感じるのは、この取り組みには経営者の参画が欠かせないということです。前述したような未来の選択や持続的な判断は経営者自身が行うことですし、従来と異なる取り組みを推進するにはやはり経営者の意思が大切だと考えるからです。