改正物流効率化法とは？CLO（Chief Logistics Officer）設置義務化に向けて荷主企業が取り組むべきポイントを解説　第2回 なぜ物流問題は解決できないのか ― 荷待ち・荷役長時間化とCLOの役割

荷待ち・荷役時間の長時間化は以前から問題視されてきたものの、長らく物流事業者側の努力範囲として捉えられてきた。しかし近年、労働力不足の深刻化や法改正により労働時間制限が厳格化する中で、ドライバーの実運送時間（走行時間）を確保し、物流機能・能力を維持する必要性が高まっている。その結果、従来のコスト削減中心の取り組みだけでなく、「モノを運べなくなる」リスクへの対応として、荷待ち・荷役時間の短縮が物流事業者だけでなく、荷主企業にも強く求められるようになった。加えて、働き方改革や物流効率化に向けた法制度の整備・・改正を契機に、荷主企業側においても収支悪化やブランド毀損といったリスクが顕在化し、経営課題としての認識が進んでいる。実際、2025年12月には大手物流３PL企業に対して、下請法違反として公正取引委員会から勧告が行われるなど、対応の遅れが企業リスクに直結する事例も発生している（図1）。

物流改正法では、「トラックドライバー1人当たり年間125時間の拘束時間短縮（1運行の荷待ち時間・荷役等時間を2時間以内、1回の受渡しごとの荷待ち時間・荷役等時間を1時間以内にする）」を達成すべき目標として掲げている。
これらを達成するには、荷主を一括りにとらえるのではなく、「発荷主」と「着荷主」に分け整理する必要がある。そのため、改正物流法では双方に努力義務を課しており、発荷主には納品車両到着時刻の分散や荷姿見直しによる荷役時間短縮が、着荷主には納品時間指定の適正化や荷役作業の省力化が求められている（図2）。

出典：「物流効率化法」理解促進ポータルサイト

一方で、何が阻害要因となり、どのような施策が有効なのかについては、各社が試行錯誤しながら取り組んでいるのが実情である。個別の改善施策は進んでいるものの、その積み上げだけでは根本的な改善に至らない場合も多い。その背景には、構造的な要因整理が不十分なまま対策が講じられている点がある。なぜ現場の努力だけでは解決が困難なのか、その「阻害要因」の根本を明らかにした上で、取り組むべき努力項目との因果関係を体系的に整理する。

「納品条件」「計画連携」「受入能力」という3要素の断絶や不整合を解消するためには、自社内のみならず、取引先を含めた具体的なルールのすり合わせが不可欠である。本節では、発荷主、着荷主・物流業者それぞれの観点から、調整における努力項目と導入・運用のポイントを示す（図4、図5）。

荷待ち対策として代表的な施策にバース予約システムがあるが、納品条件や計画連携が未整備のままでは、単独導入による効果は限定的となる場合が多い。主な要因は、事前調整と物量把握の不足である。
導入事業者へのヒアリングによれば、納品業者との事前調整が不十分なまま、物量変動を考慮せず一律の予約枠を設定してしまうケースが多いという。
荷役時間は物量によって大きく変動する。そのため、事前の物量把握や納品調整を行わないまま固定的な予約枠を設定すると、想定以上の入荷によって荷役時間が延伸し、後続車両の遅延や新たな荷待ちを誘発する場合がある。このように、前提となる納品条件のすり合わせや計画連携が不十分な状態では、バース予約システムが非効率を固定化するリスクをはらむ。単なるITツールの導入にとどまらず、関係者間の業務プロセス再設計と、システムが有効に機能するための仕組み作り（事前調整・運用設計）を一体で進めることが不可欠である。
また、荷待ち削減施策の一例として、製造業のクライアントでは、発注数量に加え、組立順序計画および納品時間計画をサプライヤーへ事前共有した。これにより、サプライヤーは組立順序に合わせた納品が可能となり、到着後すぐに荷卸しを行い、生産ラインへの搬入を円滑に行えるようになった。その結果、荷役時間の短縮にもつながった。
このように、要因に応じた努力項目を設定し、導入・運用上のポイントを踏まえて対応することが根本的な解決には欠かせない。
実際の現場では、物流部門のみで改善を進めようとしても、営業・調達・生産部門との利害調整が進まず、運用定着に至らないケースも少なくない。そのため、制度・ルール設計にとどまらず、全社横断での合意形成や運用変更まで含めた推進が重要となる。