経営アジェンダとしてのロジスティクス再構築（前編）

社会構造の変化、技術革新、環境問題の深刻化により、物流は大きな転換点を迎えている。はじめにで述べたような事業環境を踏まえると、激動の時代の変化に企業が追随していくための課題は、事業継続リスクへの強靭な対応と、グリーントランスフォーメーション（GX）を基軸とした社会的責任の遂行の2つに集約できる。

労働力の減少により人材獲得競争が激化し、最低賃金の引き上げも相まって人件費は上昇傾向にある。加えて、貨物の小口化や短納期化により配送頻度が増し、現場の負荷が高まる中、物流サービスの品質低下も懸念されている。
これまでも多様な人材の活用や省人化の取り組みが進められてきたが、今後はさらなる自動化、業務効率の向上、働きやすい環境の整備が不可欠である。また、少子高齢化の進行に伴い、属人化したノウハウや作業品質の継承、次世代人材の育成も急務である。

人件費や燃料費の高騰が続く中、持続可能な収益構造を確立するには、物流業界に根強く残る多重取引構造の是正を通じた適正運賃の確保や、賃上げの着実な推進が不可欠だ。物流改正法やこれから施行される取適法など今後も強化されるであろう法規制への対応も求められる。さらに、過剰なサービスレベルの見直しや、ダイナミックプライシングのようなサービスの量と質に応じた価格設定を通じ、コスト増を適切に価格へ転嫁していくことも必要になる。

激甚化・頻発化する自然災害は、道路や鉄道などの輸送インフラの寸断、物流拠点の被災による在庫損失や供給停止、さらに停電や通信障害による情報インフラの機能不全など、物流業務全体を停止させる深刻なリスクをはらんでいる。
自社の物流機能を守るだけでなく、社会インフラとしての責任を果たす強靭な物流体制の構築が不可欠である。

環境リスクや社会課題への対応は、企業価値と社会的信用を左右する経営の中核要素となっている。物流業界においても、持続可能な社会の実現に向けた積極的な貢献が求められており、特に、温室効果ガス（GHG）排出量削減とサーキュラーエコノミー（循環型経済）への移行は、今後の競争力を左右する重要な課題である。

エコドライブの推進、EVトラックや低公害車への転換、モーダルシフトの推進、再生可能エネルギーの導入、省エネ・脱炭素型物流施設への移行など、環境負荷低減に向けた取り組みは、企業の責務として不可避となる。なお、日本においては2027年からサステナビリティ開示基準（SSBJ基準）に則った開示が義務化される。

平パレット、かご台車、通い箱などのリターナブル容器の活用拡大と回収精度の向上、配送資材の再利用・再設計、さらにはリサイクルや廃棄物回収などの静脈物流との統合による再資源化ルートの構築などが求められる。

前章で提示したロジスティクス経営アジェンダはいずれも部門最適ではなく全社最適の視点から取り組むことが不可欠であり、経営層はロジスティクスを戦略領域として明確に位置づけ組織全体で意思を統一した改革推進が求められる。
本章では、これらを実効性があるものとするために必要となるロジスティクス計画と実行を統合的にコントロールするための司令塔について述べる。

ロジスティクスは、しばしば「物流」と同義で語られがちだが、本来はアジリティ（即応性）とレジリエンス（耐性）を高めるべく、モノと情報の流れを統合的に管理・最適化する戦略的機能であり、調達・生産・営業・物流といった各部門の計画を調整し、全体最適を実現することがロジスティクスの本質である。

しかし現実には、調達・生産・販売計画が優先され、物流部門の業務に大きな影響を及ぼすケースも少なくない。過剰在庫への対応として外部倉庫の借り増しや、物流波動に応じた車両・作業員の手配が常態化し、結果としてコスト増加を招いている。
こうした状況を打破し、全体最適を志向するロジスティクス機能へと進化させるためには、企業のサプライチェーン全体を俯瞰し、計画と実行を統合的にコントロールする司令塔が必要である。司令塔の実現にあたっては、以下の2つの要素が不可欠である。

• デジタル基盤の整備
• ロジスティクスオフィスの設置

ロジスティクスの真価を発揮するためには、サプライチェーン全体を俯瞰し、最適な計画を立案する力と、その計画を確実に現場オペレーションへと落とし込む実行力が不可欠である。それらを支えるのが、必要な情報をリアルタイムで把握し、適切な意思決定をサポートするデジタル基盤である。

調達、生産、営業など関係部門間で製（仕）販在を調整しながら計画を立案するのが一般的だが、そこに物流の制約や意志が反映されていなければ、ロジスティクス全体としての最適化は図れない。そのためには、調達・生産・販売計画に加え、物流センターの出荷能力、輸送能力、保管キャパシティなどを統合的に可視化し、迅速な意思決定を可能とする仕組みが必要になる。例えば、店舗発注データや需要予測をもとに、複数荷主分の入出荷・配送・在庫ボリュームを算出し可視化、それに基づく車両手配や人員配置の計画立案をサポートする機能などである。

物流部門は、単品ごとのコストや改善効果を定量化しづらい特性があるため、定量データを収集・可視化できるデジタル基盤の整備が、部門横断の連携と全体最適を実現する鍵となる。

デジタル基盤が整ったとしても、縦割り組織のままでは全体最適な判断や実行は困難である。調達・生産・営業部門がそれぞれ独立して活動している状況では、物流部門の役割が相対的に限定されるため、他部門との連携を強化する取り組みは、より具体的な仕組みづくりが重要だ。

そこで必要となるのが、ロジスティクスの最適コントロールを担う専任組織「ロジスティクスオフィス」の設置である。複数部門から選抜されたメンバーで構成される恒久的な組織であり、物流部門の役割を高度化するとともに、部門間の利害調整に責任と権限を持つ司令塔となる。重要なのは、単なる調整役ではなく、全体最適な方針を主導し、関係部門を動かせる強い権限を持たせることである。

物流部門が他部門の事情に左右される構造を脱却し、ロジスティクス全体を俯瞰して主体的に推進できる体制を構築することが、実効性を確保する唯一の道である。

これからの物流改革においては、デジタル基盤による情報の可視化と、部門横断の意思決定を担うロジスティクスオフィスの両輪を備えた司令塔を構築し、企業価値の最大化と持続的成長を実現させるべく、ロジスティクスを戦略的に機能させることが重要である。

後編では、従来から指摘されている共同配送や物流センター効率化といったテーマについて掘り下げる。