変革が日常化する世界で経営者が実践すべき「企業価値マネジメントサイクル」

機関投資家は、「長期ビジョンや中期経営計画の目標数値の項目・高さも大事ではある。ただそれよりも事業成長の“根拠”、競争優位性や独自性の“明確さ”や実績、ケイパビリティを獲得する“具体的な活動計画”を知りたい。同業他社と似たような説明に留まり、経営者の想いや実現可能性が不明瞭であることが多い」、「SDGsやESGの方針は形式的で、事業成長との関連性が見えないことが多く、正直読み飛ばしている」などと指摘する。(アビームコンサルティング調べ)
こうした声は、企業が、単なる数値目標ではなく、“なぜその成長が可能なのか”というストーリーを語る必要性を浮き彫りにしている。
企業価値というと、PBR、PERやROICといった財務指標で結果論として語られがちであるが、それだけでは本質を捉えきれない。企業が社会的な存続意義や提供価値を明確にし、社内外のステークホルダーと共感を築きながら持続的な成長を目指すには、「稼ぎ続ける力」を獲得するための企業変革ストーリーが不可欠である。こうしたストーリーがあることで、企業の方向性や価値創造の根拠が明確になり、ステークホルダーの共感と支援を得やすくなる。

以下に、企業価値向上を阻む3つの要因（わからない・できない・やりたくない）を整理したうえで、それらを克服するためのマネジメントサイクルの3つのポイント（メリハリ投資・競争力と収益力のマネジメント・ステークホルダー共感）を提示する。

【要因①=わからない】
企業価値に関わる様々なトレンドワードは、それぞれ重要に見え、表面的には理解した気にもなっているが、その本質を捉えるのは容易ではない。例えば、ROICやWACCのような資本効率性の概念を経営に取り入れようとしても、PL重視のオペレーションが長年続いてきた影響で、経営層から現場まで、計算式は理解できても、実務への落とし込みができないのが実情だ。また、非財務資本が持つ価値も客観的に把握・証明しづらく、評価手法が十分に浸透していないため、企業価値向上に向けた実効性ある取り組みが進みにくい状況にある。

【要因②=できない】
多くの企業が掲げる計画が、 実行・達成に至らず“絵に描いた餅”に終わるケースが少なくない。その背景には、戦略そのものの具体性が不十分であることに加え、本質的には「事業基盤の脆弱さ」と「組織の慣性」が散見される。
資源不足（カネがない、ヒトがいない）により十分な投資ができず、成長できないために原資も生まれないという“ニワトリとタマゴ”の状態に陥り、内部資源の奪い合いに終始する経営チーム。
また、「伸びる×勝てる×儲かる」事業ドメインの見極めが甘く、“強み”と称しているものも実際には“願望”に過ぎず、他社と比較した客観的な優位性を評価できていないケースが多く見られる。一般論に終始し、自社の“固有解としての勝ち筋”を見極められない事業責任者も少なくない。
さらに、COVID-19以降では減少傾向にあるものの、祖業へのこだわりや“卒業生”（前経営メンバー）の影響により、新たな方向に舵を切れない企業も依然として多く存在する。

【要因③=やりたくない】
短期的な収益に直結しない取り組みは評価されにくいため、後回しになりがちである。その背景には、日系企業の経営者の任期が4~6年と短く、長期的な意思決定や施策に踏み切りづらい構造的要因がある。たとえ経営層が方針を定めても、現場では「今期の利益」に直結する目標の達成が重視されるため、理想と現実の間にギャップが生じ、長期的な変革が停滞する要因となっている。

企業価値向上を実現するためのマネジメントサイクルのポイント1つ目は「メリハリ投資」である。将来の事業拡大や収益性向上を見据え、事業ポートフォリオを精査し、“新たな成長の芽”および“競争力の獲得”に向けて、どの領域にどれだけのリソースを投入すべきかを戦略的に判断する必要がある。人材・デジタル・研究開発などの無形資産を含めた投資判断が求められる一方で、既存事業への過度な資源配分と意思決定プロセスの曖昧さが障壁となり、変革が進まないケースが散見される。

一見高収益でも成長期待の低い事業や、祖業・既存事業への過度なこだわりが、資源配分の硬直化を招いている。その結果、競争力が低下した既存事業に資源が偏り、変革が進みにくい状況が続いている。
また、過去の投資に対するサンクコスト意識が意思決定を遅らせる要因となり、投資基準や意思決定プロセスの曖昧さ、有形資産への偏重、外部資金調達への抵抗感などが、戦略的な資源配分を妨げている。

事業ポートフォリオ変革の本質は資源配分の最適化にある。競争優位を築けていない事業は早期に見極め、成長領域へ再配分する判断が求められる。欧米企業では、有形資産よりも人材、技術、知的財産などの無形資産への投資や、資本効率性への意識が高く、実際にPBR3倍以上の企業が実践している。
またリスクを明確に定義・共有し、CFOと事業部門が一体となってリスクテイクと学習を繰り返すカルチャー変革に取り組むことも重要である。
加えて、事業・人材・投資の各ポートフォリオを連動させた経営基盤の構築と、継続的なモニタリング体制の整備が、企業価値向上の鍵となる。

アビームコンサルティングは、こうした課題に対し、事業ポートフォリオの再設計と経営資源の再配分、投資判断の高度化を支援している。
インフラ・サービス業界のクライアントに対しては、既存事業への過度な資源集中と意思決定の曖昧さといった課題に対し、成長領域への投資戦略の再設計と、ROICスプレッドを軸とした評価体系の導入を実施した。
さらに、事業・人材・投資のポートフォリオを統合的に設計・運用することで、企業が「稼ぎ続ける力」を持続的に獲得できるよう、投資判断の精度向上に貢献している。

企業価値向上に向けたマネジメントサイクルの3つ目のポイントは、「ステークホルダー共感」である。企業が持続的に価値を高めていくためには、事業構造の変革を含む成長ストーリーを、社内外のステータスホルダーに明確かつ一貫したメッセージとして発信し、長期的な関係を築くことが不可欠である。しかし、情報発信が断片的で方向性が曖昧な企業も多く、投資家との関係構築や従業員のエンゲージメント向上に繋がらないケースが多く見られる。

多くの企業では、パーパスやビジョンが経営や現場に結びつかず形骸化している。経営者が投資家との対話に不慣れなため、IR活動が一方通行になっているケースも少なくない。
さらに、生成AIの普及により情報の受け手側のリテラシーが高まるなか、メッセージの一貫性や戦略性が不足しており、伝えるべき価値や方向性が十分に伝わっていない状況が見受けられる。

企業価値向上に向けたステークホルダー共感の鍵は、経営ビジョンの「解像度の高さ」にある。スローガンにとどまらず、長期的な戦略とアクションに落とし込み、将来を“予測”するのではなく、“定義”することで、経営チームが共通認識を持ことが重要である。
社内においては、HDやコーポレート側の方針を浸透させる「求心力」と、各事業が期待役割に沿って自律的に成長・変革していく「遠心力」のバランスが求められる。トップからの経営方針の発信と、現場からの情報のエスカレーションを円滑にするガバナンス体系の再構築も欠かせない。
社外のステークホルダーに対しては、企業の存在意義や社会への貢献意思、顧客価値を具体的なアクションプランとともに発信することで、共感と信頼を得ることができる。企業価値や株価が低迷し、買収リスクが高まるなかで、「アクティビスト対応」が注目されがちであるが、後手の対策では選択肢も効果も限られるため、戦略的な発信が重要である。

アビームコンサルティングは、企業のパーパスやビジョンを戦略と行動に落とし込み、社内外への発信力を高める支援を行っている。次世代リーダーの手で未来を描く・創るワークショップ型のビジョン策定や、価値創造ストーリーの構築、統合報告書などを通じた社外発信を支援・実行まで伴走し、自律自走への移行を通じたカルチャー変革、事業成長とエンゲージメント向上に貢献している。
さらに、SR・IR・コミュニケーション戦略の策定から実行までを一貫して支援。経営トップやIR担当に加え、経営メンバーの育成やチームづくりも見据え、単なる提案にとどまらず、戦略の実行とステークホルダーの巻き込みまでを一貫して支援する体制を有している。

次回以降は、企業価値マネジメントサイクルを構成する3つの軸について、それぞれの詳細な解説と具体的な事例を紹介していく。