障がい者雇用を「戦略」と「投資」に転換する ― NECグループが挑んだ、社会価値と企業価値を両立するエコシステム設計 ―

NECグループでは、2026年7月の法定雇用率2.7％への引き上げおよびその先の3.0～3.1％時代を見据え、精神・発達障がいのある方の採用拡大やAI時代に対応した職域の再設計、受入・定着を支える専門的支援体制の構築が急務となっていた。しかし、これらの対応は採用・業務設計・人材マネジメント・現場運用といった複数領域にまたがるため、従来のグループ各社単位での分散的な取り組みでは、全体最適を前提とした戦略的な推進が困難な状況にあった。

特に、職域開発と定着支援は個社最適では成立せず、グループ横断での業務再設計やリソース配分、専門人材の集約的な活用が求められる一方で、各社の事業特性や人員構成の違いにより、統一的な方針の策定と現場実装の両立が大きな難所となっていた。

このため、障がい者雇用を単なる法令対応ではなく、グループ全体の経営アジェンダとして再定義し、特例子会社NFSを中核としたガバナンスのもと、方針策定から職域開発、定着支援に至るまでを一体で設計・推進する構想が求められた。しかし、外部環境の変化とグループ内の多様な実態が複雑に絡み合う中で、課題の構造化および関係者間の合意形成は極めて難易度の高いテーマであった。

こうした背景のもと、アビームコンサルティングには、複雑な課題構造の可視化と論点整理に加え、主要ステークホルダーが参画するステアリングコミッティのファシリテーションを通じて意思決定を支援し、実行可能なロードマップの策定まで一貫して伴走することが期待され、2025年10月より支援を開始した。

成功の鍵は、NFSと各事業部の役割を「本業との直接性／間接性」と「特例子会社への集中／分散」の二軸で再定義し、グループ全体で障がい者雇用を最適配分する「職域ポートフォリオ」を構築した点にある。これにより、個社最適にとどまらない形で、職域開発・雇用拡大・定着支援を一体的に推進するための意思決定基盤を確立した。

【特例子会社への戦略的集約】
NFSにおいては障がい者雇用の最大化と本業に近接した職域開発の中核機能を担い、各事業部においては事業目標との両立を前提とした雇用推進を担う役割分担を明確化した。これにより、グループ全体でのリソース配分の最適化と、職域開発の加速を可能とする体制を構築した。

【実効性を担保するガバナンス設計】
事業部ごとの障がい者雇用目標およびレギュレーションの方向性を明確化するとともに、職域開発と生産性向上を連動させる「エコシステム」として整理した。これにより、単発の施策にとどまらず、継続的に価値創出へとつなげる運用基盤を確立した。

【経営のコミットメントによる意思決定の高度化】
NECのCDivO(Chief Diversity Officer)および関係会社社長が参画するステアリングコミッティを設置し、経営・事業・特例子会社の主要関係者が将来像と論点を共有する場を構築した。これにより、複雑な利害関係を踏まえた意思決定の質とスピードを高め、戦略と実行を接続する推進体制を実現した。

アビームコンサルティングは、法制度や技術動向といった外部環境と、NECグループ内に分散していた実態や課題を構造的に整理し、2030年までを見据えたシナリオを提示することで、経営として判断すべき論点と選択肢を可視化した。

具体的には、必要人数・職域数のシミュレーション、ガバナンス設計、職域開発、障がいのある社員データの一元管理といった論点を体系的に整理し、関係者が同じ前提で議論できる状態を整えた。
また、新規採用や定着支援に関する論点に加え、外部委託業務の内製化や本業近接職域の創出可能性も含めて検討を深め、構想にとどまらず、今後の具体的な実行につながるロードマップ策定を支援した。
さらに、ステアリングコミッティおよび定例会の設計・運営を通じて、経営・事業・特例子会社それぞれの視点を接続し、複雑な利害関係を前提とした合意形成と意思決定を後押しすることで、戦略を実行へとつなげる推進力の強化に貢献した。