学校法人早稲田大学

早稲田大学は、2032年の創立150周年に向けた中長期計画「Waseda Vision 150」を2012年に策定し、教育・研究の質を飛躍的に向上させ、「アジアのリーディングユニバーシティ」として世界に貢献する大学であり続けることを目指している。同計画では、初めて数値目標「20年後の早稲田大学」を設定、当時4万4000人の学部生を3万5000人に減少させる一方で、大学院生を9400人から1万5000人、社会人学生を3万5000人から8万人に増やすことにした。また受け入れ研究費も96億円から200億円、寄付金も32億円から100億円に拡大させる計画を立てた。

財務面から見ると、学費収入が全体の7割の割合を占めている状況であるが、研究費の獲得や寄付金の拡大などを中心に据えて収入を増やしていくことが求められる。「この数値目標によって、財務構造が大きく変わっていきます。そうすると、財務システムも従来のような費目をもとにした静的なレポートでは対応することができません。そこで収入とその使い途を事業ごとに分け、計画を立てていく大学経営に使える財務システムが必要だということになったのです」と早稲田大学 情報企画部事務部長 足立 心一 氏は語る。

今まで、早稲田大学の情報システムは各箇所の担当者の業務を効率化することを目標とし、すべて独自開発で構築されてきた。それに対して、2014年に考え方を根本的に転換、業務のあり方を見直しパッケージをなるべくカスタマイズせずに導入し、業務プロセスを標準化していくことにした。そして、まずは業務システム刷新の核となる研究支援システムと財務システムからスタートさせることにした。「導入にあたって、研究推進部や財務部にも加わってもらい、プロジェクトチームを作って、パッケージを使っている大学を調べました。研究費の受け入れから決算までを管理する研究支援システムと財務システムを構築しようと考えたのですが、どこの大学にも例がありません。いろいろと話を聞く中で、ERPパッケージが企業で管理会計に使われていることが分かりました。そこで、ERPパッケージを基盤に必要な機能を作り込んでいこうという結論になりました」と早稲田大学 情報企画部 マネージャー（情報システム担当） 神馬 豊彦氏は説明する。

大学理事会による導入方針決定を受けて、情報企画部ではERPパッケージと開発を担うパートナーの選定に入った。その中で何社かのベンダーやコンサルティング会社から提案を受けたところ、複数社がSAPを活用した提案だったことから、SAPを中心に費用を抑えながらユーザーが使いやすいような仕組み・工夫を求めた。使いやすさのみを優先しSAPのアドオン開発を増やすと、費用にはね返ってしまう。そこで、SAP本体へのアドオン開発は極力控えた上で大学側の要求が実現可能なことを要件に比較し、最終的にアビームコンサルティングを選んだ。「アビームコンサルティングの提案はパッケージとスクラッチ開発をうまく組み合わせて、SAP本体はアドオン開発をあまり行わず、ワークフローエンジン上でスクラッチ機能を構築するというものでした。SAPそのものに手を入れたり、逆に完全なノンカスタマイズの提案が多い中で、開発費用の抑制と使いやすさを両立させる提案が本学の要望をもっとも満たすものであったので、アビームコンサルティングに決めました」（神馬氏）。

プロジェクトの目標は研究費の獲得から執行、履歴管理、決算までの一連の流れを管理する研究支援システムとそれとの連携による部門・事業別予実管理と管理会計の実現だ。そのために、SAP S4/HANAを基盤に据え、研究資金情報管理、採択・契約管理、実績管理の研究支援システムと、発注入力、支払請求入力の財務システムをワークフロー上に開発することにした。

今まで研究費は、研究室単位で個別に手管理されていた。「研究費を管理するシステムもあったのですが、財務システムと連携されておらず、二重に登録しなければなりませんでした。お互いの関連性もはっきりしておらず、本部の主管箇所には情報が上がってきません。そこで、一元管理を実現して、研究資金獲得時の対応から資金の管理まで、きちんと情報を把握しようと考えました」と早稲田大学 研究推進部 研究支援課長 中川 勝之氏は語る。

「これまでのシステムは文科省の基準に沿った制度会計を基本とした処理であり、消耗品費などの費目で見ることが軸となっていました。そこで事業別に評価できる管理会計が可能なシステムの導入を目標に据えました」と早稲田大学 財務部 財務企画担当課長 大庭 慎二氏は説明する。

パートナーにアビームコンサルティングを決めたのが2015年末で、そこから構築作業を開始したが、1年後の2016年12月、構築が進んだシステムが大学として必要と考えている要件を十分には満たしていないことがわかった。そこで2017年春にかけて、プロジェクトのあり方を見直すための議論を行い、稼働期日を1年延期（2018年春のカットオーバー）し、プロジェクトを建て直した。「私たちはSAPとは何かについてほとんど知識がなく、そのことに対する危機意識も薄いものでした。アビームコンサルティングのコンサルタントと同じ言葉を使って話していて、認識は同じだと思っていましたが、後になって実はずれがあったと感じることがかなりありました」（足立氏）。

大学側とパートナーのアビームコンサルティングの間でプロジェクトを進めるにあたって、大学のコンサルタントへの過度な期待値とそれへの対応に差があったことが問題の一つにあった。「コンサルタントと仕事をするのは初めてだったこともあって、私たちが1といえば、10も100も理解して期待する以上のものができ上がる、魔法の杖みたいなものだと誤解していました。その上にSAPやワークフローも十分に理解しきれていないことも重なりました」（神馬氏）。

「ユーザー側も業務には精通しているものの、パッケージを知っている者はほとんどいませんでした。その中でアビームコンサルティングが私たちのリクエストをシステムに再現してくれるので、自分たちは完成品を確認すればよいという考えでいたのです」（中川氏）。

こうした状況を打開するために、プロジェクトでは大学側のスタッフとアビームコンサルティングのコンサルタントが徹底的に議論した。大学の業務は縦割りで仕事の範囲が決まっていて、システムもそれに沿って担当者の目線に近いところで考える傾向がある。その結果、部分最適の傾向が強くなり、全体最適の観点が薄れつつあるという課題が浮き彫りになった。またシステムはできあがって提供されるものではなくて、ユーザー部門も主体性を持ち、コンサルタントとしっかり意見を交わすことで良いものができるという認識も得ることができた。

そこでユーザー部門も良いシステムを構築するために必要なタスクを再点検し、プロジェクトを計画管理するWBS（Work Breakdown Structure）へタスク・課題を追加し、主体的に解決していく取り組みを始めた。またトップマネジメントの関与が足りないとの判断から、ステアリング・コミッティのあり方を見直し、所管理事を含んだステアリング・コミッティを再組成して、トップマネジメントの意思が現場まで浸透するようにした。

「アビームからは週1回の定例ミーティングで、定量的にQCDを評価していくというプロジェクトマネジメントのやり方を学びました。ところが2016年末位まではアビームの報告を受けるのみで、大学としてやるべきことが管理できていなかったこともあり問題が発生したのです。それをリプランで反省、両者の協力関係がきちんとでき上がったことで、プロジェクトがうまく進んでいくようになりました」（足立氏）。

こうして、各業務要件に対する仕様を一つずつ検証して、改修項目を洗い出し、2017年いっぱいをかけて、問題部分を修正していった。