日本発の戦略ファームとしての矜持。知のエコシステムを深化させる顧客中心主義経営（ダイヤモンドクォータリー）

現場を大切にする経営者は、日本にも数多く存在する。その代表が、京セラ創業者の稲盛和夫氏であった。ものづくりの原点は製造現場に、営業の原点はお客様との接点にあると考えた稲盛氏は、「現場主義に徹する」を自身の経営フィロソフィに掲げた。いわく、「現場は宝の山である」と。また、トヨタ自動車や本田技研工業など日本を代表するものづくり企業でいまなお実践されている「三現主義」も、現場で現物をもとに現実の状況を認識して問題解決を図ることを旨としている。

こうした現場にこだわり抜く姿勢の先に見えてくるものは何か。それは、顧客中心主義（カスタマーセントリシティ）にほかならない。ペンシルバニア大学ウォートンスクール教授のピーター・フェーダー教授によると、顧客中心主義とは、「選ばれた顧客のニーズに合わせて商品やサービスを開発することであり、その実現には企業と顧客との関係に関する古い考えを捨て、最も重要な顧客への商品開発を根本的に考え直し、新しい独自の方法を見つけること」だと論じている。

前出の稲盛氏も、顧客中心主義について「お客様のニーズに対して、いままでの概念をくつがえして、徹底的にチャレンジしていくという姿勢が要求されます」と述べている。

ここで重要なのは、「根本的に考え直す」「いままでの概念をくつがえす」という姿勢である。従来の「お客様は神様です」的に、顧客の「御用聞き」に徹してしまっては、本当の意味で顧客ファーストを実践することはできない。そこでは企業が主体となって、課題を抱える顧客の期待を上回る価値提供が求められる。そのためには企業固有の「強み」を再編集、再創造することが必要となる。

つまり、現場主義と顧客中心主義は表裏一体の関係であり、どちらが欠けても真の顧客価値を創出することはできないのだ。

だが、日々忙殺される経営者がこうした現場主義、顧客中心主義を実践するのは容易ではない。強い信念と自己規律が必要とされる。顧客重視の人間ほど、顧客理解のために現場の重要性をよく知っているからだ。

今回インタビューに登場するアビームコンサルティングの社長・山田貴博もその一人だった。新卒から30年以上、一貫してコンサルタントの道を歩んできた山田は、現場・顧客中心主義の苦労と喜びを知っているからこそ、「現場から離れてしまうことが嫌で、社長就任のオファーを固辞していました」と笑う。

成長を続ける同社の社長のバトンを引き継いでから2年半。いまも現場にコミットし続けている。社長になったことで、現場主義、顧客中心主義の意味が大きく変化したようだ。山田に、日本発のコンサルティングファームとしての矜持を聞いた。

 

2023年4月の社長就任以降、みずから現場に関わり続け、顧客企業との対話を重視されてきました。

ちなみに現場にこだわる経営として、海外ではHP（旧ヒューレット・パッカード）創業者による「歩き回る経営」があります。「歩き回る経営」とは、積極的に現場を歩き回ることで顧客のニーズを敏感に察知したり、自社の現状を把握したりすることを指します。また、日本では京セラ創業者の稲盛和夫氏によるフィロソフィ「現場主義に徹する」が知られています。現場は宝の山であることは多くの人が理解するところですが、多様なアジェンダを抱える経営者が現場にコミットし続けることはたやすくはありません。それでも、いまなお山田さんが現場にコミット続ける理由はどこにあるのでしょう。

社長に就任してからも、顧客企業のキーマンとの対話を欠かさないようにしています。社内からは「いつまで現場に出るのか」「そろそろ経営に専念してほしい」と言われることもあります（笑）。しかし、私は、「トップみずからが現場に立つことにこそ大きな価値がある」と考えています。

ここでいう「現場」は、顧客企業に限りません。我々と共創するビジネスパートナー、投資家や市場関係者、そしてIR担当者やメディアの方々との対話にも時間を割いています。多様なステークホルダーとの対話を通じて、顧客企業を取り巻く経営環境の「リアル」を肌で感じ取ることができる。だからこそ、私はいまもなお現場にコミットし続けています。

なかでも重視しているのは、CxOアジェンダと現場アジェンダの間にあるギャップです。現場で起きている変化や課題をていねいに読み取り、それをどのように分解し、具体的な施策に落とし込んでいくのか。あらゆる現場に足を運ぶことで、その構造や背景に潜む要因を把握し、その企業ならではの強みやボトルネックを浮き彫りにしていきます。そのうえで、真の変革に向けたシナリオやロードマップ、事業戦略やデジタル変革の方向性、全体最適と個別最適のバランスを当社のコンサルタントチームとともに描き、CxOに提案します。

そのプロセスで最も大切にしているのが、「共感」と「対等なパートナーシップ」です。顧客と業務委託者という関係ではなく、私自身も自社のアジェンダと向き合う経営者として、同じアジェンダを共有する相手と腹を割って話す。そこでは本音の議論が欠かせません。本質に迫る対話を通じて、戦略の解像度と精度を高めていくことができると確信しています。

その結果、顧客企業とは「同志」のような関係になることもあります。お互いの経営哲学や信条を語り合い、アビームがどのような思いで変革に取り組んでいるかを、誠実かつ真摯に伝える。そこにこそ、本当の変革パートナーシップが生まれます。

あらためて振り返ると、私が現場にこだわり続ける理由は、変革を阻む課題や変化の兆しを拾い上げるためだけではありません。むしろ、みずからアビーム自身の変革のエバンジェリスト（伝道師）であり続けるためです。私が先頭に立って当社のパーパスやプリンシプルを語り、その理念に共感するお客様とともに、ダイナミックな成長を実現するための戦略を描いていく。これこそが、アビームが掲げる「顧客中心主義経営」の真の姿だと考えています。

ちなみに「共感とは何か」とAIに尋ねると、「他人の感情や考えを理解し、それに寄り添い、あたかも自分自身のことのように感じ取る能力」という答えが返ってきました。これに異論はありません。単に相手の意見に賛成する「同感」とは異なり、相手の状況を深く理解する力が必要です。

こうした相手に思いを寄せる力はまさに、近年、教育現場でも注目を集める「非認知スキル」だといえます。これはIQや学力テストでは測れない能力を指しており、たとえば思いやり、協調性、自制心、やり遂げる力などが挙げられます。

劇作家・演出家であると同時に、芸術文化観光専門職大学の学長でもあり、文部科学省コミュニケーション教育推進会議の座長を務めた平田オリザ氏は、「相手の話す文脈を読み取り、優先順位を直感的に理解する能力は、多文化共生時代のリーダーシップに不可欠だ」と指摘しています。

その通りですね。よく「年上の経営者の方ともすぐに打ち解けますね」と言われます（笑）。経験豊かな方々に敬意を払いながらも、率直に本音を語り合える関係を築けるのは、共感を通じて信頼を醸成できているからかもしれません。コミュニケーションを重んじるコンサルタントとして、これは私の大きな強みだと感じています。

「共感」は、ますます複雑化し緊張感を帯びている現代社会において、正の循環をもたらす共通基盤となるかもしれません。ちなみにギリシャの哲学者アリストテレスは、社会全体に共通する普遍的な善や幸福のことを「共通善」と呼びました。一方で、人気番組『白熱教室』で知られるハーバード大学のマイケル・サンデル教授は、「そもそもコモングッドなどどこにもない。あるのはコミュニティグッドだけ」と言っていました。それを踏まえて一橋大学ビジネススクールの名和高司教授は、「シンパシーを感じる仲間が一つの集団をつくっていける『共感善』が重要になる」と指摘しています。

山田さんがおっしゃる「共感」も、同じ方向を目指す者に不可欠な共通基盤を意味すると思いますが、いかがでしょうか。

まさにご指摘の通りです。共感がもたらす力は計り知れません。アビームでは、みずからの経営哲学や信条、成長戦略を自分の言葉で語れる人材を増やしたいと考えています。そうすることで顧客との間に真の共感が生まれ、信頼と対話の好循環が生まれる。CxOアジェンダを対等な立場で議論し、ともに未来を描ける関係性が育まれていくのです。

日本は世界の中で存在感を失い、「失われた30年」から決別したとはいえ、特にデジタルビジネスでは海外勢に主導権を握られ続ける厳しい状況にあります。日本発のコンサルティングファームとして、日本企業が再び世界で浮揚し起死回生を果たすには、どこに勝機があるとお考えですか。

私は、むしろいまの状況こそが、日本企業が進化するための絶好の転換点だと考えています。世界との差を嘆くのではなく、そのギャップを「変革の起点」としてとらえるべきです。単にデジタルで先行する海外勢に追随するのではなく、その先を見据えた「新たなフロンティア」を切り拓き、ダイナミックな成長へとつなげていくこと。それこそが次の時代の競争力につながる。その意味で私は「インド」という市場に大きな可能性を見ています。

日本が人口減少と国内市場の縮小に直面する一方で、インドは14億人を超える人口を擁し、平均年齢28歳と若年層が厚い。加えて、高度かつ最先端のテクノロジースキルを持つ人材が豊富であり、消費市場とものづくりの拠点として極めて魅力的です。インドのデジタルケイパビリティをどのように取り込み、日本の強みであるものづくりや品質、組織力と掛け合わせ、ダイナミックな成長へとつなげていくのか。まさにいま、それを本気で考える時が来ています。そこにこそ、日印双方の成長機会があると考えています。

一方、インドから見ても、日本は次代の戦略的パートナーとして重要な存在です。米欧中いずれとも異なる立ち位置から、信頼を基盤とした長期的な協調関係を築ける国、それが日本です。地政学的にも経済構造的にも、日印が手を携える意義は非常に大きい。アビームとしては、インドのデジタルケイパビリティを日本企業の変革と成長へと結び付け、新たな価値創出を牽引する「推進役」でありたいと考えています。

おっしゃる通り、インドを世界戦略の成長拠点と定め、大胆に投資する日本企業も増えています。その一つが、空調で世界ナンバーワンのダイキン工業です。同社はインドにおける2030年の空調機の市場規模が2020年の4倍になると予測し、世界で最も空調需要が拡大する市場であると見込んでいます。インド南部に新工場を建設するなど生産能力の大幅増強を図るとともに、インド西部に3拠点目となるR&Dセンターを開設しました。

これはインドだけでなく、その向こうにある中東やアフリカなどへの輸出拠点、すなわち「橋頭堡」となることを意味しています。インドを中国に次ぐ新たな成長フロンティアとして注目し、研究開発から生産までの一貫体制を構築することで、世界戦略の要と位置付けているのです。

日本のものづくりは、まだまだ世界で存在感を発揮できると考えています。当社のクライアントの中にも、インドに大きな可能性を見出し、積極的に投資して成果を上げている企業が少なくありません。今後は、さらにその動きが加速していくでしょう。

私たちとしても、これまで以上にインドで事業展開を進める日本企業との共創パートナーシップを強化し、その成長をともに支えていきたいと考えています。

貴社自身の海外展開に当たっては、それを託すことができる人材の育成が不可欠です。しかしながら近年、若年層の海外離れが進み、就活生の6割以上が「海外に駐在したいと思わない」と回答しているという調査結果も見かけました。そうした若者のマインドセットに限らず、人口減少に伴い生産年齢人口が縮小し続ける日本において、海外に駐在する人材を確保することがままならない事態となるかもしれません。日本企業のグローバル化が加速する中で、特に現地を託せる経営人材の不足は頭の痛い問題です。貴社ではどのように乗り越えようとしていますか。

私自身は、必ずしも日本人を現地に派遣することが最善だとは考えていません。むしろ、現地の優秀な人材を日本に迎え入れ、アビームの経営方針や成長戦略、そしてクライアントファーストに代表されるフィロソフィを共有したうえで、グローバルのリーダーとして活躍してもらう。そうした「日本発の価値観を持つグローバルリーダー」を育成することこそ、アビームグローバルの持続的成長につながると考えています。現地に精通した彼らが、顧客企業の海外成長戦略を支え、同時に当社も地域社会に深く根付いていく。この好循環こそ、私たちが目指す姿です。

もちろん、日本の若手社員に海外を経験させる機会は引き続き拡充していきます。ただし、現地のリアリティを理解し、文化・商習慣・人の心を動かせるリーダーは、できるだけ現地で見出すべきだと考えています。そのため、ガバナンスを目的として最小限の日本人を配置しつつ、現地人材を積極的に登用することで、ローカルの知見と日本・グローバルのマネジメント知を融合させ、より強靭な人財モデルを築く。彼らが顧客企業の海外成長を支えるパートナーとなることこそ、日本発のコンサルティングファームである当社の強みになるはずです。

具体的には、海外各リージョンからサクセッサー候補者を日本に招き、プロジェクト参画を通じてコンサルティングサービスに従事してもらった後、各拠点に戻るという仕組みづくりを進めています。

現場経験を通じて価値観と思考を共有した人材が、それぞれの拠点でチームを率いる。その循環こそが、アビーム流の〝多文化共創〟であり、お客様の変革とともにみずからも成長するモデルだと考えています。

最後の質問です。山田さんは、「多様なメンバーが専門性を持ち寄ることで勝てるチームになる」と発言されています。特にマネジメントチームにおいて、どのようなチームビルディングを目指しているのでしょうか。

経営において最も重要なのは、「多様な視点をいかに掛け合わせるか」です。異なるバックグラウンド、経験、価値観を持つ人材が対話を重ね、互いに刺激し合うことで、新たな知や価値が生まれ、組織は進化します。多様性は単なるスローガンではなく、現場のみならず経営チームにも必要であり、企業の競争力そのものだと考えています。

その考えを具現化する取り組みの一つが、当社で推進している「サクセッションプログラム」（経営チーム創成計画あるいは次世代経営チーム育成プログラム）です。就任当初は将来の後継者を育成するプログラムとして構想しましたが、途中から「後継者育成」ではなく、「次世代の経営チームを創る」ことへ目的を転換しました。つまり、経営を個の能力に依存させるのではなく、戦略・経営・事業・財務・人事・テクノロジーなどの機能が有機的に連動し、一つの未来像を共有し、部門を超えて専門性を理解し合い、共通の目的意識を持って意思決定する。そのプロセスそのものが、持続的に強い経営チームを形づくっていくのです。

当然ですが、経営は社長一人で完結するものではありません。経営チームがその思想を体現し、次の世代へと継承していくことが、トップである私の責任だと考えています。

あらためて申し上げれば、私にとって最も重要な仕事は「アビームのエバンジェリスト」であることです。みずから先頭に立ってパーパスやプリンシプルを発信し、それに共感してくださるお客様やパートナーと対等な関係の下、ダイナミックな成長をともに描く。そして、経営チーム一人ひとりが、単なる専門家ではなく、「アビームという理念を体現するリーダー」として自身の言葉で語れるようになる。そのような文化を根付かせていくことが私の使命です。

「知を提供するエコシステム」を深化させるために、私はこれからも顧客中心主義の経営を貫き、顧客企業との対話が生まれる現場にコミットし続けます。

 

聞き手｜宮田和美
構成・まとめ｜田口雅典（MGT）、久世和彦、宮田和美　撮影｜福岡諒嗣（GEKKO）

※ダイヤモンドクォータリー2025年冬号「難問への挑戦」より転載
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