【イベントレポート】SSBJ対応は何を目指すべきか――「開示対応」から「経営基盤の再設計」へ

セミナー前半に登壇したアビームコンサルティングの張本は、まずSSBJ基準の適用スケジュールと規制の全体像を整理した。

SSBJ（サステナビリティ基準委員会）は、日本におけるサステナビリティ開示基準を開発・公表する基準設定主体である。同委員会が公表するSSBJ基準は、国際的なサステナビリティ開示基準であるISSB基準との整合性を図りながら、日本企業が有価証券報告書で開示するサステナビリティ情報の基準を定めている。SSBJ基準の適用は、企業の時価総額に応じて段階的に進み、時価総額3兆円以上の企業は2027年3月期、1兆円以上は2028年3月期、5,000億円以上は2029年3月期から開示が義務化される。限定的保証は、開示義務化の翌期から求められる。さらにプライム上場企業全体への拡大も金融庁で議論されており、対象は広がる方向にある。

ここで留意すべきなのは、適用対象となる企業が固定されるわけではないという点だ。対象企業の判定には、過去5事業年度末の時価総額の平均値が用いられるため、現時点では対象外の企業であっても、今後の時価総額の推移によっては適用対象となる可能性がある。

こうした状況を踏まえ、張本は、SSBJ対応を一部の大手企業だけのテーマとして捉えるべきではないと指摘する。自社がいつ対象となり得るのかを見通し、必要となる組織体制や業務プロセス、システム基盤の整備に着手できるかどうかが、その後の対応を左右する。

では、こうした制度要請に対し、企業は何を見直すべきなのか。張本は、「機能・役割」「戦略」「業務」の3つを挙げた。

第一は、機能と役割の見直しである。SSBJ対応には、サステナビリティ部門だけでなく、IR、経理、法務、IT、事業部門など多くの関係部署が関わる。しかし、各部門の役割が十分に整理されていなければ、サステナビリティ部門に業務や責任が集中しかねない。そこでまず、誰が何を担うのかを明確にする。そのうえで、非財務情報を収集・開示するだけでなく、サステナビリティ施策が売上やコストにどのような影響を及ぼすのかを捉え、経営判断につなげる機能まで含めて役割を設計していく。SSBJ対応を契機に、サステナビリティ部門をはじめとする関係部門の役割を「開示への対応」から「経営を支える機能」へと見直すことが求められる。

第二は、戦略の見直しである。脱炭素などの施策に取り組む企業は増えているが、張本が指摘したのは、その取り組みを「守り」のコストで終わらせず、どのように財務的な成果へつなげていくかという視点である。例えば、脱炭素に必要なコストを自社だけで負担するのではなく、取引先や顧客とどのように分担するのか。さらに、そのコストや環境価値を商品・サービスの価格にどう反映し、投資した資金を回収していくのか。こうした視点まで踏み込んで検討することで、サステナビリティ施策を財務的な成果へとつなげていく。

第三は、業務の見直しである。多くのサステナビリティ部門では、データ収集や規制対応などの定型業務に多くのリソースが割かれ、戦略立案や事業部門との連携といった、より付加価値の高い業務に十分な時間を充てられていないケースも少なくない。そこで、ITシステムやAI、BPOなどを活用し、定型業務を効率化する。そこで生み出した時間や人員を事業部門と連携した施策の検討や、財務インパクトを生み出すための企画・戦略立案へと振り分けていく。単に業務量を減らすのではなく、サステナビリティ部門がより付加価値の高い業務に注力できる状態へ転換することが狙いである。

この3つは個別に見直せばよいものではない。張本は、まず「どのような状態を目指すのか」というゴールを定め、そこから逆算して取り組みを設計するバックキャストの考え方を示した。
目指す姿を関係部門で共有したうえで役割分担を決め、業務効率化についても優先順位を付けながら、ITや各種ソリューションを活用していく。機能・戦略・業務を一体で捉え、目指す姿から逆算して再設計することで、SSBJ対応は規制対応にとどまらず、その先のサステナビリティ経営の高度化へとつながっていく。

セミナー後半の座談会では、SGホールディングス、Booost、アビームコンサルティングの3社が、SSBJ対応を見据えて進めたシステム基盤刷新の取り組みを振り返った。

SGホールディングスグループは、佐川急便を中核とする総合物流企業グループである。45以上の国と地域に200社を超えるグループ会社と、約1,600以上の拠点を有し、多数の車両やエネルギーを使用する物流企業として、環境対応を経営課題の一つに位置づけている。2028年3月期からのSSBJ適用を見据え、十分な準備期間を確保するため、早い段階から対応に着手した。

同社グループでは、それまで10年以上にわたり独自開発した環境管理システムを利用していた。主な集計対象は国内のエネルギー使用量や料金で、Excelで集計する拠点やシステム対象外のグループ会社も存在した。データ入力には手作業も多く残り、集計に相応の工数を要していた。従来の任意開示には対応できていたものの、SSBJによる法定開示や第三者保証を見据えると、これまでの仕組みのままでは対象範囲の拡大に対応しにくい。そこで、より広い範囲から、正確かつタイムリーにデータを収集できる基盤への刷新に踏み切った。
プロジェクトは、2026年4月の新システム稼働から逆算し、2024年にスタートした。目指したのは、単なる開示・保証対応ではない。国内外の環境情報を一元管理し、その先で蓄積したデータを経営判断や戦略にも活用できる基盤である。
一方、SGホールディングスのESG推進部門にとって、本格的なシステム導入は初めての経験だったという。

「体制づくりや予算化、スケジュールなど、何から始めていいのかも分からず、手探りの状況でした。そうした土台の部分からアビームコンサルティング様に支援してもらいました」（SGホールディングス 平本氏）

アビームコンサルティングは、プロジェクト立ち上げ段階から、大きく3つの観点で支援した。第一は、現状の洗い出しである。実際の業務現場に入り、画面への入力作業や操作時間まで確認しながら、業務全体の流れとボトルネックを可視化した。第二は、To-Be（あるべき姿）の設計である。現状を踏まえ、booost Sustainabilityの標準機能で対応する領域、業務プロセスの変更で対応する領域、追加開発する領域を切り分けた。第三は、効果の検証である。工数やコストの削減だけでなく、有価証券報告書の開示期限までに必要なデータを収集・集計できるのか、その先で非財務データをどのように分析・活用できるかまでを検討した。
さらに、プロジェクトを進めるうえでは、SGホールディングスグループの社内意思決定プロセスや組織特性への理解も欠かせなかった。外部からの提案をそのまま持ち込むのではなく、社内で誰に、どのような順番で説明すれば合意につながるのかを把握し、実行に移しやすい形へと落とし込んでいった。

「SSBJに向けてシステムを導入することはゴールではなく、スタートです。その先に何を目指すのか、そこへ至るためにどのようなステップが必要なのか。最初に全体像を一緒に描いたことが、その後のプロジェクトを進める上でも有効だったと思います」（アビームコンサルティング 豊嶋）

システム移行では、10年以上にわたり蓄積してきた独自要件を新システムへどこまで引き継ぐかが大きな論点となった。
既存システムは、長年の運用を通じてSGホールディングスグループの業務に合わせて作り込まれていた。それだけに使い勝手のよい機能も多かったが、すべてをそのまま新システムへ移行すれば、柔軟性や拡張性を損なうおそれもある。

「なぜこの機能があるのか、というところから明らかにする必要がありました。一方で、独自の要件をそのまま新システムへ移行すると、柔軟性や拡張性がなくなってしまうという懸念もありました」（SGホールディングス 平本氏）

そこで、既存機能の目的まで立ち返り、標準機能で対応するもの、業務変更で対応するもの、追加開発するものを一つひとつ整理していった。Booost側でも、追加開発が必要となる要件について、他社でも活用できるベストプラクティスとなり得るものは標準機能へ取り込むアプローチを採用した。

「標準で対応できない場合には、まず業務やプロセスの変更・工夫で対応できないかを検討します。そのうえで追加開発が必要なものについて、他社にも活用できるベストプラクティスとなりうる要件は、標準機能への取り込みを検討する考え方です」（Booost 中西氏）

こうした準備を経て、新システムは2026年4月に稼働した。現在はシステム操作の習熟と導入効果の検証を進めている段階だが、手入力からCSV取り込みへの切り替えにより、一部業務では入力負荷の軽減が見られている。また、稼働後のデータ集計も大きな混乱なく、予定したスケジュールで完了した。

「まだシステムの操作に慣れていないため、時間が劇的に減ったという段階ではありません。ただ、旧システムでは手入力が中心だった部分をCSVで取り込めるようになり、入力担当者からは工数が減ったという声が出ています」（SGホールディングス 平本氏）

今後は、Scope3や海外グループ会社へとデータ収集の対象を広げるとともに、集約したデータを各グループ会社でも活用できる体制を整え、脱炭素に向けた移行計画の策定や経営判断に活かせる指標へと発展させることも視野に入れている。