資源循環から循環価値へ―日本企業のサーキュラーエコノミー変革（全3回）　第1回 リサイクル率だけでは勝てない：日本企業が向き合う「循環価値」の次の競争軸

はじめに、我が国が3R政策を通じて築いてきた資源循環の基盤を振り返る。そのうえで、この蓄積が今後のサーキュラーエコノミーにおいてどのような強みとなるのか、同時にどこで発想の転換が求められるのかを整理し、以降の議論の出発点を示す。

我が国における資源循環の取り組みは、長年にわたり3R政策（Reduce、Reuse、Recycle）を基本として進められてきた。廃棄物の発生抑制、使用済み製品や容器包装の回収、再資源化の仕組みづくりは、社会制度としても企業実務としても成熟してきた。

家電や自動車、容器包装、オフィス機器など、さまざまな領域で回収・再資源化の制度や実務が整備されてきたことは、我が国の資源循環政策の大きな成果である。家電リサイクル法や小型家電リサイクル法、容器包装リサイクル法などの制度的枠組みに加え、消費者や自治体による分別、企業の回収ルート整備、事業者の処理技術の高度化など、これを支える社会的な基盤も整えられてきた。

企業側に目を向けると、日本企業は、品質管理、耐久性、保守サービス、部品供給、使用済み製品の回収、素材リサイクルなどにおいて多くの経験を蓄積している。特に製造業では、製品を長く使えるようにする設計思想、故障時に対応するサービス網、品質を保証する検査・管理の仕組みが、事業活動の中に組み込まれてきた。

これらは、サーキュラーエコノミー時代においても有力な資産となり得る。サーキュラーエコノミーとは、新しい環境概念の導入にとどまらず、製品ライフサイクル全体を通じて価値を維持し、再利用し、再び市場に戻す仕組みを構築することだからである。日本企業が培ってきた品質、保守、回収、再資源化の能力は、その土台となる。

ただし重要なのは、これまでの3R政策の成果をそのまま延長すれば十分ということではない。我が国の3R政策は資源循環の基盤を築く大きな役割を果たしてきたが、今後は回収量や再資源化量を増やすだけでなく、そこに残る価値をどう見極め、どう収益化するかが問われる。回収して素材に戻すこと自体を目的とするのではなく、その手前でどれだけ高い価値の状態を保てるかが、企業の収益と資源効率の双方を左右する。そのためには過去の蓄積を次の競争力へと転換する視点が必要になる。

次に、循環の対象を3層の残存価値として捉える枠組みを示す。

競争軸が「量」から「価値」へ移るとき、企業はまず、自社が循環させている対象を何と捉えているかを問い直す必要がある。サーキュラーエコノミーをビジネス変革につなげるには、循環する対象を材料だけで捉えるのでは不十分である。なぜならば製品ライフサイクル上には、材料、部品、製品、機能、顧客接点など多様な価値が存在するためだ。一般的にサーキュラーエコノミーは製品や資源の価値をできるだけ高い状態で維持しながら循環利用するための優先順位を示したフレームワーク（R-Ladder等）で整理されることが多いが、事業変革の観点からは、材料・製品・機能という残存価値の三層で捉え直す方が、収益への打ち手を特定しやすい。価値の層を区別することで、自社の製品がどの層で価値を失っているのかを可視化でき、打つべき手の優先順位が見えてくる（図2）。

第一に、材料価値である。使用済み製品や部品を構成する金属や樹脂、ガラス、紙などの素材としての価値を指す。リサイクルや再生材利用は、この材料価値を回収・再利用する取り組みである。資源制約や調達リスクが高まる中で、材料価値の確保は引き続き重要である。

第二に、製品価値である。製品や部品が、形状、性能、品質、信頼性を維持した状態で持つ価値を指す。修理や再使用、リファービッシュ、リマニュファクチャリングなどは、この製品価値や部品価値を維持する取り組みである。素材に戻すのではなく、製品や部品として再び使える状態を保つことができれば、より高い経済価値を残せる。たとえばコピー機やプリンターなどの事務機器の分野では、回収した機体を分解・洗浄・部品交換し、新品同等の品質保証を付けて再供給するリマニュファクチャリングが、国内外で事業として成立している。

第三に、機能価値である。これは顧客が製品から得る機能や成果に着目した価値である。製品そのものを売るのではなく、提供機能や移動機能、稼働時間、処理能力といった機能を継続的に提供するモデルでは、企業は製品の所有や使用状況を把握しながら、顧客に価値を提供し続けられる。PaaS（Product as a Service）や稼働保証、成果提供型のビジネスモデルは、この機能価値を起点とする。たとえば産業機器分野では、装置の稼働時間や処理量に応じて課金するモデルが広がりつつあり、提供者は稼働データを通じて保守と回収を最適化できる。所有権を企業側に残すことで、製品は使用後に確実に回収され、次の製品価値・材料価値へと循環させやすくなる。機能価値の設計は、上位の循環ループを回収の面からも下支えする。

この3層で見ると、リサイクル中心の資源循環と、事業変革としてのサーキュラーエコノミーの違いが見えてくる。リサイクルは主に材料価値を回収し、修理や再使用、リファービッシュ、リマニュファクチャリングは製品価値をより高い状態で維持する。PaaSや機能提供モデルは、顧客が得る機能価値を継続的に提供し収益化する取り組みである。

重要なのは、いずれかの価値が常に優れているという単純な序列ではない。自社の製品特性や顧客との関係、回収可能性、保守体制、データ取得能力によって、維持すべき価値は異なる。大量に流通し素材回収が重要な製品もあれば、部品交換や再整備で製品価値を維持できる製品もある。顧客との継続接点を持ち使用状況を把握できる製品であれば、機能価値を起点にした収益モデルへ展開できる可能性もある。

たとえば大量に流通する消費財では、確実な回収と高品質な再生材の供給を通じて材料価値を最大化することが現実的な戦略となる。一方、事務機器や産業機器のように保守を通じて顧客との接点が続く製品では、製品価値や機能価値を残す循環ループのほうが高い収益をもたらしやすい。同じ「循環」でも、製品特性によって狙うべき価値の層は異なる。

このように、残存価値の視点は、企業が自社の戦略を考えるうえでの起点となる。自社はどの価値を残せるのか。その価値はどこで失われているのか。残した価値をどのように顧客価値や収益へつなげるのか。こうした問いを立てることで、サーキュラーエコノミーは環境対応から事業戦略へと位置づけを変えていく（図３）。