【イベントレポート】ケイパビリティで投資リターンを最大化する人的資本経営 ～NECに学ぶ、経営戦略と人材戦略をつなぐ実践～

セッションの前半では、まずアビームコンサルティングの寄田が自社の人的資本経営実現に向けたアプローチについて紹介したが、最初に、後半で事例を発表するNECとのアプローチの違いについて触れておきたい。

アビームコンサルティングは、必要なケイパビリティを自社独自に定義し、人や組織を変えていく「ケイパビリティ型人材マネジメント」を軸に、日本企業にとって最適な人的資本経営の実現を目指している。一方NECは、会社と従業員が「選び・選ばれる」関係を深め、双方がともに成⾧する循環を作るための「ジョブ型人材マネジメント」へと段階的にシフトしながら、人的資本経営の実現に取り組んでいる。

冒頭で寄田は、「当社は人事施策や制度のコンサルティングを行いながら、人材の可視化やデータドリブンな人事戦略推進を支援しています。重要なのは、これを事業と連動させることです」と語り、人的資本経営の重要ポイントとして、①経営戦略・事業戦略との連動、②タレントポートフォリオマネジメント、③タレントマーケットづくり、④社外労働市場との接続、⑤投資とモニタリングの5つを挙げた。

「これらはいずれも重要ですが、必ずしも1番目から順番に進めていく必要はありません。むしろ会社ごとに人的資本や組織の課題は異なっているのは自然なことです。今まさに課題となっている部分から着手し、最終的に5項目が連動するのが望ましいでしょう」（寄田）

続いて寄田は、本題である「ケイパビリティで事業戦略と人材戦略をつなぐ」というテーマに触れた。「ケイパビリティ」とは、いわゆるスキルのみにとどまらず、企業個々の特性に応じて求められる組織的な能力を指すものであり、その中身は企業によって異なるとした上で、4つの具体例を挙げた。

① 技術的な競争優位を新たに獲得する高度な専門スキル
これまでになかった技術を新たに生み出すために必要な専門性の高いスキル

② コアコンピタンスをさらに高める独自スキル
既存事業の品質や競争力を一段と高めていくためのスキル

③ 新たな領域へのチャレンジを奨励する組織カルチャー
既存の事業にとらわれず、新規事業開発を促進する組織としての文化の醸成

④ 生産性を爆発的に向上させるデジタル・生成AIイネーブルメント
ITやAI活用によって、生産性を飛躍的に高める組織づくり

これらを踏まえて寄田は、「必要なケイパビリティを自社独自に定義し、人や組織を変えていくアプローチが必要です」と説明した。（図1）

「人は制度だけでは動きません。現場のピープルマネージャーの力が重要になってきます」。そう語るのは、NEC ピープル＆カルチャー部門 ディレクターの栗城武志氏だ。栗城氏は、HRBPとして事業現場と向き合ってきた経験を踏まえ、人材流動化の実際について語った。

「事業を成長させる中で、会社が人材に関われる時間は限られています。だからこそ、HRBPの体制や機能を強化し、現場と一体となって会社全体で取り組むことが重要になってきます」（栗城氏）

具体的な成果として栗城氏が紹介するのが、ANS事業（エアロスペース・ナショナルセキュリティビジネス＝宇宙・防衛事業）への戦略的人材配置の取り組みだ。

NECは、主力のITソリューションやサービス事業の他にも衛星事業、海底ケーブル事業、防衛事業を展開している。近年は国家安全保障意識の高まりを背景にANS事業が急速に拡大しており、同社では2022～2025年度の4年間で約1200人の増員を目標に掲げた。すでに2024年時点で累計815名を確保し、目標の約7割を達成している。

注目すべきは、その人材確保の内訳である。815名のうち約半数が「戦略的異動」、すなわち社内の他事業からの人材活用で実現したという。栗城氏は「流動性が高まり、事業戦略に応じた人材補給ができる組織力が向上してきていると感じています」と手応えを語る。

一方で、量の確保は進んでいるが、今後はマッチングの質をいかに高めていくかが課題となっている。

「事前のオリエンテーションやスキルアップサポートを通じて、異動後も精力的にパフォーマンスを発揮できる体制を構築する必要があります。人数が増えて、一部にはなかなか新しい仕事になじめないケースも出てきているため、エンゲージメントの観点からも戦略的異動の量を確保しつつ、同時に実効性と質をいかにサポートするかが重要なポイントになってきます」（栗城氏）

この質の向上において鍵を握るのが、HRBPという役割だ。寄田は「本社の人事が質の部分に深く関わるにはやはり限界があります。その点でも、HRBPという機能がいかに確実に各事業にコミットし、サポートしていけるかが問われてきます」と示唆した。

セッションの後半、寄田は「投資配分とリターンを意識したKPIマネジメント」について説明した。人的資本経営を真に機能させるには、人への投資がどのように成果につながっているかを、定量的に把握する仕組みが不可欠だと強調する。

「人的資本という以上、財務的にどのようにBSとPLに反映されるかを可視化したくなります。理想を言えば、人材ポートフォリオを構築したことで将来いくら稼げるのかを、無形資本としてバランスシート上に表せるとよいのですが、これをいきなり実行することは困難です。そこで、まずはPLの観点で見ていくのが現実的だと考えています」（寄田）

ここで寄田が提示するのが、「人的資本ROI」という指標だ。その計算式は、分子に『売上－（総費用－人的資本投資）』、分母に『人的資本投資（人件費、施策投資など）』を置き、そこから1を引いたものになる。

「ここで重要なのは、『人的資本投資を減らせばよい』という話ではないことです。この指標では、人的資本投資が総費用から差し引かれるため、投資削減が目的化しやすい側面があります。しかし、人的資本ROIは、あくまで『どこに、どれだけ投資すれば事業成功に貢献できるのか』を判断するためのツールです」（寄田）

KPIマネジメントを考えるうえで重要な課題となるのは、人材と業務のミスマッチである。日本の大企業の約80%には「人とポジションのミスマッチ」が存在するという調査結果がある。こうしたコストパフォーマンスの悪い部分の人材を、注力領域へシフトさせる。あるいは、社内外で流動させることも選択肢となってくる。寄田は「こうした投資の最適配分によって、人的資本ROIという指標を最大化していく。これが人的資本経営の実践だと考えています」と説明した。(図4)

続いて寄田は、企業事例としてＳＯＭＰＯホールディングス株式会社の2025年統合レポートを紹介する。同社は「生産性向上指標」として人的資本ROIを開示している。特徴的なのは、人件費だけでなく教育投資や職場環境整備も含めた指標設計を行っている点だ。

さらに、同社は1人当たりの労働生産性利益も併せて開示している。金融業界は労働生産性が可視化しやすい面もあるが、人への投資という観点を明確にしている点は注目に値する取り組みと言える。

寄田は「人的資本ROI指標を使う際、重要なのは絶対値そのものではありません。この指標を最大化するために、どこに人的資本投資を行うのか。そのマネジメントプロセスにこそ、本質的な意義があります」と強調。人的資本経営が単なる開示や報告のための取り組みではなく、経営判断を支える実践的なツールとして機能させるべきだと語った。

本稿では、ケイパビリティを軸に経営戦略と人材戦略を接続し、戦略実行力を高める人的資本経営の実践について、アビームコンサルティングの考え方とNECの取り組みを通じて整理した。ジョブ型人材マネジメントの制度基盤整備に加え、HRBP機能の強化により現場と協働しながら人材流動性と配置の実効性を高めていくプロセス、さらに人的資本ROIのような指標で投資効果を可視化し経営判断につなげていく視点は、多くの企業にとって示唆となる。今後もアビームコンサルティングは、ケイパビリティ型人材マネジメントの考え方を軸に、日本企業に最適な人的資本経営の実現を支援していく。