人材ポートフォリオとは？作成方法や重要性が増している理由、企業事例を解説

人材ポートフォリオとは、企業が経営戦略や事業戦略を効果的に実現するために、必要な人材を「量」と「質」の観点から体系的に可視化・分析するためのフレームワークである。
ここでいう「量」とは、各組織や業務・役割ごとに必要な人員数（ヘッドカウント）を指す。たとえば、営業部門に何人の人材が必要であるか、開発部門にどの程度のエンジニアを配置すべきか、といった観点から、人材の適正な配置人数を定量的に把握することが求められる。
一方、「質」とは、各役割に求められるスキルや専門知識に対し、現在の人材がどれだけ充足しているかを評価する指標である。これは単に資格の有無や経験年数のみを確認するものではなく、現場における実践力、リーダーシップ、デジタルスキルといった多面的な能力を含めて捉える必要がある。

人材ポートフォリオを作成することで、各事業や組織ごとに、どの役割に何人の従業員が従事しているか、スキルの熟達度がどの程度かを一目で把握することができる（図1）。たとえば、ある組織の構成が、熟達者中心なのか、スキル不足の人材が多いのかといった状況を瞬時に捉えることも可能になる。人材ポートフォリオは、企業が持続的に成長するための、人材マネジメントの可視化と最適化を実現する重要なツールと言える。

また、人材ポートフォリオは、単なる人材情報の整理にとどまらず、戦略的な意思決定やキャリア形成を支える基盤として、以下のようなメリットをもたらす。ここでは、経営・事業・従業員の3つの視点から整理する。

1. 経営の視点：キー人材のスキル充足状況や、組織ごとの生産性の把握が容易になる
2. 事業の視点：人材の採用・配置・育成を、単なる人数ではなく「スキルの質」という観点から検討できる
3. 従業員の視点：企業や事業が求めるスキル像が明確になることで、自身とのギャップを認識し、自律的なキャリア形成に向けた能力開発に踏み出す契機となる

近年、人材ポートフォリオの重要性が飛躍的に高まっている。その背景には、企業を取り巻く外部環境の急激な変化とともに、経営・事業・従業員の三者それぞれの視点からの要請が複合的に重なっていることが挙げられる（図2）。

こうした中で、人材ポートフォリオは、もはや人材管理の枠にとどまらず、人的資本経営の中核を支える戦略的なツールとしての役割を担うようになっている。
ここでは、人材ポートフォリオの重要性が高まっている理由を、主な3つの観点から整理する。

「人的資本経営」という概念は、2020年に経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート」を契機に大きく注目を集めるようになった。このレポートでは、企業が中長期的に持続的な成長を遂げるためには、人材を財務資本と同様に“資本”として捉え、戦略的に投資・活用すべきであることが明確に示されている。

特に、企業に事業ポートフォリオの見直しが求められる中で、変革を実行する主体として「人材」に注目が集まり、そのマネジメントのあり方が経営の本質的課題として位置づけられている。この人的資本経営を実現するためのカギとして、人材を質・量の両面から可視化し、戦略的に配置・育成する仕組みである「人材ポートフォリオ」の整備の必要性が強調されている。

さらに、2022年に発表された「人材版伊藤レポート2.0」では、「動的人材ポートフォリオ」が、人的資本経営を構成する5つの共通要素の一つとして明記され、企業変革における重要性が再確認された。

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ISO30414とは、人的資本に関する情報開示の国際標準規格であり、企業が人的資本の重要な指標を社外に開示する際の指針である。人的資本経営が注目される中、この規格は、企業の取り組みに対する透明性や信頼性を担保するフレームとして機能しつつある。

しかし、単に人材関連の指標を断面的に数値で開示するだけでは、企業の本質的な取り組みを十分に伝えることはできないだろう。重要なのは、事業ポートフォリオの変化に合わせて理想の人材ポートフォリオ（あるべき姿）を描き、現状との差（ギャップ）を明確化し、施策につなげるという“変革ストーリー”を構築することである。

ISO30414の指標は、このストーリーの進捗を定点観測するためのツールとして活用すべきものと言える。単なる指標の羅列ではなく、戦略と整合した文脈の中で、企業の意図と方向性を示す形で開示することが、社内外のステークホルダーにとって真に意味のある情報となる。

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人材ポートフォリオの必要性を高めているもう一つの要因は、ビジネス環境そのものの変化が激しさを増していることである。テクノロジーの進展、脱炭素やESGへの対応、地政学リスクの高まりなど、企業が直面する外部環境は日々変化している。

このような環境は、まさに「VUCA（ブーカ）」の時代と呼ばれる。VUCAとは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をとった言葉で、未来の予測が困難な状況を表す。

VUCA環境下では、従来のように固定的な組織・人材構成では変化に対応できず、戦略と連動し、柔軟に再構築される人材ポートフォリオが不可欠となる。スキルの陳腐化も早まる中で、必要なスキル・経験を継続的にアップデートし、最適に配置していく仕組みが、企業の競争力を支える基盤となる。
 

このように、「人的資本経営」への注目、国際基準への適応、そしてVUCAという不確実な経営環境への対応という3つの視点から、人材ポートフォリオの重要性は急速に高まりを見せている。企業が変化に適応し、持続的な成長を遂げるためには、人材ポートフォリオの構築・運用こそが、人材戦略の中核であるべき時代を迎えていると言えるだろう。

人材ポートフォリオは、事業戦略と人材戦略を結びつける「設計図」のような存在であり、その作成には一貫したステップを踏む必要がある。単に人材情報を集めるだけではなく、「どの職務に、どんなスキルを持った人材が、どのレベルで従事しているか」を構造的に捉えることが求められる。

ここでは、人材ポートフォリオを構築するための実践的な5つのステップを紹介する。

最初に行うべきは、各組織において従業員が担っている役割を「職務」として明確に定義することである。「職務の定義」は、従来の日本で多いメンバーシップ型雇用においても、業務分掌や役割分担の情報をもとに行う必要がある。

ここで重要なのは、「職務をどの粒度（細かさ）で定義するか」という視点である。たとえば、「営業職」と一口に言っても、扱う商材（製品かサービスか、既存商品か新製品か）、担当する顧客層（大企業向けか中小企業向けか、法人か個人か）によって、実際の仕事内容や求められるスキルは大きく異なる。このような場合には、「法人向け新規営業」「中小企業向けルート営業」など、職務を細分化して定義することが有効である。

一方で、取り扱う商材が異なっても、求められるスキルや業務の性質がほぼ共通している場合には、あえて統合して一つの職務として定義するという判断もあり得る。たとえば、製品知識の違い以外に業務内容や商談プロセスがほぼ同じであれば、「営業（汎用）」として横断的にまとめた方が、組織横断での分析や配置検討がしやすくなる。

あまりに各部門ごとに詳細な定義を追求しすぎると、過剰な細分化に陥り、全体最適を損なう恐れがある。そのため、職務定義は個別最適ではなく、全社的な視点で俯瞰的に設計することが重要である。

次に、定義した職務に対して、実際にその業務を担っている従業員を整理する。この際、兼務などの要素を考慮し、担当割合も含めて整理することが重要になる。これにより、どの職務にどれだけの人的リソースが割かれているかを明確に把握することができる。

そして、職務ごとに、求められる人材像や人材要件を定義していく。ここでのポイントは、その職務において「自社の強み・特徴は何か」「どのスキルが不可欠か」を組織側が的確に捉えることである。

スキル定義にあたっては、職務遂行に必要となるスキルを洗い出し、それぞれに対して必要な習熟度（スキルレベル）を設定する。この際、以下のような2段階の水準設定を行うのが望ましい。

そのうえで、従業員の保有スキルを可視化し、即戦力として求められる水準に達していない場合は、スキルの充足状況に応じて「ポテンシャル人材」または「要強化人材」として判定する。また、全社的に展開することを想定して、同じスキルでも職務の違いによって求められるレベルを調整しつつ、横断的に比較できるフレームワークを整備することが重要になる。

続いて、従業員が実際にどのスキルをどのレベルで発揮しているかを評価する。評価のポイントは、等級にもとづく人事評価ではなく、発揮された行動・成果にもとづく絶対評価であること指す。

この評価は、昇格・昇進と直結させるものではなく、戦力把握・人材配置・育成方針の策定を目的とするものである。これにより、従業員本人にとっても納得感が高く、成長支援につながる評価となる。

最後に、従業員ごとに職務ごとのスキル充足状況をもとに、職務遂行レベルを判定する。これにより、個々の人材を以下のようなカテゴリに分類することが可能になる。

• 模範人材（スキル定義の最上位基準を満たす）
• 即戦力人材（業務を自律的に遂行可能）
• ポテンシャル人材（一部基準に達しているが今後の成長に期待）
• 要強化人材（スキル充足が不足しており、育成や支援が必要）

この分類により、現場と人事の間で共通の理解が形成され、的確な配置・育成・支援の実行につなげることができる。
 

この5つのステップを踏むことで、単なる情報の集約ではなく、実際に意思決定・施策立案に活用可能な「戦略的な人材ポートフォリオ」を構築することが可能となる。これにより、企業は自社の戦略実行に必要な人材像を明確化し、人材の最適配置と育成を通じて、持続的な競争力を築くことができるのである。

最後に、持続的な成長を実現するために、人材の可視化と最適活用に取り組む企業の事例を紹介する。
あるメーカーでは、複数の事業セグメントの下に、さらに複数のユニット・事業部を持つ構造を採用していた。これまで各事業部が個別最適を追求し、優秀な人材への依存を前提に成長を遂げてきたものの、事業部間の連携不足や情報共有の欠如が組織の硬直化を招いていた。
この状況に対し、経営陣はこのままでは「事業の持続性が危うい」との危機感を強め、人材ポートフォリオの導入に着手した。

現在、導入は一部の部門においてトライアル的に進められており、その過程で既に一定の効果が現れ始めている。具体的には、事業部間で共通の人材像やスキル要件を定めたことで、従業員を部門横断的に把握する視点が生まれ、従来の個別最適な人材配置から脱却する動きが進みつつある。
また、スキルの充足状況を可視化したことで、人材育成を阻害していた「経済価値の最大化」のみに偏った評価制度の課題が浮き彫りとなり、評価のあり方や育成方針の見直しに向けた議論が加速している。こうした動きを受けて、現在は全社展開に向けた取り組みが本格化しており、人材ポートフォリオを軸にした戦略的人材マネジメントへの転換が着実に進められている。

ここまで、人材ポートフォリオの作成方法や注意点などを紹介してきたが、より詳細に知りたい方には、アビームコンサルティングが出版した「人材マテリアリティ 選択と集中による人的資本経営」をお勧めしたい。
本書は、人的資本経営を実現するうえで欠かせない「人材ポートフォリオ」の重要性とその活用方法について、実務に即した視点から丁寧に解説した一冊である。経営戦略における成長領域や人材課題（人材マテリアリティ）を見極め、限られた人的リソースの中で「選択と集中」によって人材投資を行うという、人的資本経営の中核的アプローチを体系的に示している。
また、実際に企業で行われた取り組み事例も豊富に紹介しているため、人的資本経営に取り組む経営層・人事部門だけでなく、戦略的人材マネジメントを志向する企業の方にぜひ手に取っていただきたい。