大企業で新規事業を成功させる「最初の100日」─最速で動くチーム立ち上げのポイント（第1回）

新規事業の立ち上げに必要な機能は、最終的に7つに整理できる。アビームコンサルティングのこれまでの知見では、新規事業立ち上げ初期の100日間においては、顧客課題を深く捉える「顧客理解力（リサーチ）」と、仮説を事業として具体化する「事業化力（プロダクト・サービス開発）」に集中させることが重要である。

新規事業を立ち上げる企業に必要な機能は最終的には以下の7つである（図1）。

1. リサーチ機能：新しい技術の登場に伴う市場変化やルールチェンジ、業界／顧客の課題を理解する
2. プロダクト／サービス開発機能：アイデアを「事業」として具体化する
3. セールス／マーケティング機能：初期顧客の獲得と需要喚起を担う
4. リード管理機能：顧客関係を管理する
5. デリバリ機能：顧客へのプロダクト／サービス提供を実現する
6. プランニング／ストラテジー機能：新規事業全体の方向性を定め、資源配分、ガバナンスを統括する
7. ナレッジマネジメント機能：顧客理解やプロダクト／サービス開発の発想を得るための顧客に関する学習の蓄積と再利用を促す

出所：当社にて作成

大企業の強みは、法務や経理など既存事業で機能している組織能力を活用し、新規事業立ち上げや社内起業に取り組める点にある。
スタートアップのように、事業開発のステージの進行に応じてチームを立ち上げたり、外部人材を招聘したりすることなく、既存事業での経営資源をそのまま活用できる。
ただし、自社にとって初めての取り組み、例えばサブスクリプション型のマネタイズモデルなどにチャレンジする際は、既存事業の判断基準で厳しくチェックされ、頓挫する可能性や意思決定の遅さが制約となり得る。この場合、外部知見を活用してプロセスを整理し、理論武装しておくことが望ましい。
また、スピンアウトやカーブアウトを検討する場合は、本体の経営資源を活用するか否か、その方針を事前に明確化する必要がある。

大企業における最初の100日で直面するイベントは、マネジメント層への報告・上申であることが多い。新規事業テーマが決定した後、新規事業の構想から設計・開発フェーズへ移行する際の最初の意思決定タイミングである。
この段階で評価されるのは概ね以下の3点である。

1. 課題は実在するか。
2. 課題解決に関する市場は大きいか、成長するか。
3. その課題解決は自社が担うべきか、独自性を盛り込めるか。

したがって、最初の100日で必要なのは、解くべき課題の抽出、事業性の見極め、競争優位の構築である。

創業チームの編成としては2010年代のシリコンバレーでは「3H（ハッカー（開発者）、ハスラー（ビジネス担当）、ヒップスター（デザイン担当））が有名だが、スティーブン・S・ホフマン著「シリコンバレー式 最高のイノベーション」ではさらに「ホットショット（専門家）」、さらに大企業では「政治家（リソースを確保し部門間調整に長けた人材）」と「オーガナイザー（プロジェクトを管理し経費を管理する人材）」の2タイプの人材が必要としている。

日本の大企業でのポイントとしては、海外にみられるようなジョブスクリプション（職務内容・責任範囲・成果基準を明確に定義した職務記述書）で人材が雇用されている訳ではなく、各機能型組織に人材が属するため、どのような人材をどこから集めるのかが現実的な打ち手となる。
我々の知見では、初期に必要な機能は以下の通りである（1人が複数役割を担うケースもある）。

• 顧客を理解している人（リサーチ機能）
• 事業に仕立てられる人（プロダクト・サービス開発機能）
• 顧客を見つけられる人（セールス・マーケティング機能）
• 数字を作れる人（プランニング・ストラテジー機能）

当社が実施した調査によると、顧客を理解している既存事業周辺領域ではアンケートなどによる「ニーズの定量化」（図2）が有効である。一方、顧客課題が特定できていない新規領域ではインタビューを通じて課題やその背景を把握し、「機会の具体化」を精査することが有益であることが明らかになっている。（図3）

出所：当社調査「新規事業取り組み実態調査」

アンケート、インタビューやレポートなどの一次・二次情報を収集し洞察を得て、提供価値へと変換し、事業コンセプトおよびビジネスモデルとしてマネジメント層に理解してもらい、承認を取り付けることが、成功の鍵となる。

組織構造の観点では、アンドリュー・J・M・ビンズら著「コーポレート・エクスプローラー」において、「フォーカス型（CEO/事業責任者主導で推進）」、「ボトムアップ型（現場の発案を社内で効率的に育成する仕組み）」、「トップダウン型（企業トップ主導でポートフォリオ構築を目的に取り組む」の3つが示されている（図4参照）。
日本企業においては、既存事業でのコアを活かした新規事業の立ち上げを目指す場合、事業部内にチームを設置するボトムアップ型、既存事業にはない新たな領域での新規事業を目指す場合は、既存ルールの制約が少なく、不確実性の高い取り組みにチャレンジしやすいコーポレート部門にチーム設置するフォーカス型＆トップダウン型の2つに大別できると当社は考えている。

日本企業の場合、既存事業のコアを活かすなら事業部内にチームを設置（ボトムアップ型）、非連続領域に挑むならコーポレート部門に設置（フォーカス型＋トップダウン型）が成功要因と言えそうである（図５）。各モデルで成功要因は異なるため、評価指標と意思決定権の設計を変えることが不可欠である。

出所：当社調査「新規事業取り組み実態調査」

近年の新規事業は、サブスクリプションモデルなど、自社で未経験のマネタイズモデルを志向したり、新たなエコシステム構築を必要とするケースが増えている。しかし、企業文化や風土から内製に固執し、調査と議論に終始した結果、活動が停滞する事例も散見される。本章では、新規事業を成功に導く外部パートナー活用のポイントを解説する。

当社が日本の大企業を対象に実施した「新規事業取り組み実態調査」によると、単年黒字を達成した成功企業のうち約2割が外部パートナーを活用している（図7）。多くの企業は、自社社員を専任または兼任で確保しつつ、外部の専門性を補完している。

出所：当社調査「新規事業取り組み実態調査」

成功企業が外部パートナーに期待する役割は主に2つである。

1. 構想の具体化力：サービス、アプリケーション、プラットフォームなどの仕組みを開発し、構想を実現する力。
2. セールス/マーケティング力：構想した付加価値を顧客に届ける力。

特に、外部パートナー活用が成功に大きく寄与するのはコーポレート部門が新規事業を推進する場合である。コーポレート主導の新規事業は、既存事業の延長線上にないイノベーティブなテーマを選定することが多く、必要なケイパビリティが社内に不足していることが要因と考えられる。未経験領域では外部の力を借りて知見・経験を獲得することが重要である。（図8参照）

出所：当社調査「新規事業取り組み実態調査」

最初の100日において、特にコーポレート部門での新規事業開発の推進では事業機会を探索する際に外部パートナーを活用することが事業機会の発見に重要であることが窺える。調査会社のレポートでの市場規模や成長性だけに捉われず、社会においてどのような業界/テーマに事業機会がありそうなのかを、現場感のある客観的な見立てを取りいれることで、事業機会を見出し、テーマ選定につなげることができる。（図9）

出所：当社調査「新規事業取り組み実態調査」

未経験領域では、外部の力を借りて知見や経験を獲得することが不可欠である。ただし、リーダーシップやマネジメントとの交渉を担う役割は、熱意ある社内担当者が責任を持って遂行する必要がある。これを怠ると、予算やリソースの獲得に苦労し、プロジェクトが停滞するリスクが高まる。