【イベントレポート】Umios株式会社（旧マルハニチロ）が推進する「社員が主役のカルチャー改革」と人財ポートフォリオ経営

セッション冒頭、UmiosでDX推進を主導する古田氏は、2026年3月の社名変更について触れ、「新社名である『Umios』（ウミオス）には、『海を起点にステークホルダーと一体となり、食を通じて社会課題を解決するソリューションカンパニー』との決意が込められている」と語った。

同社は明治時代の漁業から始まった「第1創業」、2007年の経営統合を機に総合食品企業へと転換した「第2創業」を経て、現在は日本市場の縮小、天然水産資源の減少、コストの上昇という3つの新たな課題に直面しつつある。

「その解決に向けて今回の『第3創業』では、食の提供を通じた『課題解決企業』への変革を目指しています。具体的には、海の環境や地球の環境、そして食と命を守る観点から、気候変動や海洋環境、生態系バランス、食の安全・安心、さらにはサステナブルな事業性といった課題に取り組むべく、『挑戦と共創』をキーワードに社内で議論を重ねています」（古田氏）

注目すべきは、「第3創業」の鍵を握る人的資本経営の推進を、DX推進部が主導しているという点だ。通常は、人的資本経営は人事部が主導することが多い。これについて古田氏は同社ならではの狙いを語る。

「まず、デジタルをフルに活用した変革のスピードを上げるため、IT部門をDX推進部に統合しました。DX推進とITとの間に分断があると、DXの主目的である『X』、すなわちトランスフォーメーションの進捗に影響を及ぼしかねないと考えたからです。そのうえで、業務の徹底したデータ化とその蓄積に取り組みました。これがデータドリブン経営の基盤となり、データにもとづく事業変革が可能になります。ただ、全社を巻き込んだこうした大きな変化に欠かせないのは、社員一人一人のカルチャー変革です。これを支えるのが人的資本経営であり、DXと人的資本経営は不可分だと考えました」（古田氏）

カルチャー改革のもう1つの柱となったのが、本社移転である。社員に変革を求めるだけでなく、会社自身も積極的に変わる姿勢を示すため、2026年3月に東京・豊洲から高輪ゲートウェイへの移転を決定した。

高輪ゲートウェイは、JR東日本が「実験、挑戦、共創の街」として開発するエリアだ。同社では、そのコンセプトに共感して移転を決定。これまでも「Umiosを知ってもらう」ため、2000人規模のイベントや、キッチンカーによる海鮮丼販売を通じて、お客様の声に直接触れる活動を行ってきた。

こうした取り組みを支えているのが、タウンホールミーティングで得られた社員の提案をもとに立ち上げられた分科会である。分科会メンバーは社内公募で組織され、現在も新たな分科会が約3カ月に1件のペースで立ち上げられているという。（図2）

出典：Umios 提供資料（本イベント登壇時使用資料）

「分科会のテーマは社員からの提案によるものであるため、必ず誰かが手を挙げてくれます。また、これを見た若手や工場・支社の社員が『自分たちの意見で、本当に会社が動いてくれる』と気づき、自発的に参加してくれるようになりました」（古田氏）

こうした自発的な参加を促すプロジェクトは以前から存在していたものの、いつも同じ顔ぶれだったという。古田氏は「それがタウンホールミーティングを機に、工場や支社の人たちからも『私たちも参加したい』という声が出てくるようになった」と振り返る。

本社移転に伴う「ワークプレイス変革」においても社員が率先して提案を行い、経営者は口を出さず、提案に対して意見を述べるスタンスをとった。こうした取り組みを通じて、社員の間には「経営陣との対話は、結果として報われる」という信頼感が醸成され、さらなる自発的な提案や変革につながる好循環が生まれている。

Umiosでは、コンセプトや定義を踏まえたうえで可視化を実施していったが、その過程でもいくつか注目すべきポイントがあった。

1つ目は、可視化は人事考査と切り離し、処遇に影響しないことを明確にした点だ。あくまで人財ポートフォリオ作成のための可視化であることを周知徹底し、可視化に対する心理的安全性を社員に担保した。

2つ目は、社員のセルフチェックではなく、部署長が5段階で可視化する方式を採用した点である。これにより、部署長自身が人財ポートフォリオ作成を「自分ごと」として捉え、可視化プロセスを通じて自部署の人財状況を深く理解する効果が生まれた。

そして3つ目は、人財タイプの整理だ。可視化結果は、4つの人財タイプに分類される。職務に必要なスキルを高いレベルで満たしている「模範人財」、すぐに活躍できる「即戦力人財」、今後の自発的な学びが期待される「成長期待人財」、そしてスキルアップへの後押しが必要な「育成支援人財」だ。

こうして作成された人財ポートフォリオは、経営層、事業部門長、コーポレート部門長が共通のデータとして活用し、建設的な議論を行う基盤となった。久保田は「単にデータを眺めるのではなく、どういう課題があり、どう解決していくかを対話できる軸として使うことが重要だ」と強調する。

こうした対話を通じて、最終的にUmiosに特有の「4つの課題」が浮かび上がった。

まず「育成」では、同じ職務であっても部署によって育成手法が異なり、担当者や上長による属人的な育成が行われていることが明らかになった。その結果、部門間での育成レベルの格差も可視化された。

次に人財の「抱え込み」である。各職務に求められるスキルレベルに対して、担当している社員の保有スキルの方が高く、かつ滞留年数が長いケースを「オーバースペック人財」として可視化した。この結果、部署長間でも「人財育成・活用には流動性が重要だ」と認識するようになった。

「キャリア形成」では、本来は挑戦的で魅力のある仕事であっても、その価値が社員に十分に伝わっておらず、モチベーションにつながらないケースが多いことが分かった。Umiosは魚、肉に加え、冷凍食品や調味料など広い事業領域を持ち、「隣の部に行けば転職できる」と言われるほどだが、それが社員の間で十分に認知されていなかった。

最後の「業務標準化」では、部署ごとの職務について聞き取りを進めた結果、業務の分散や非効率が可視化された。また、ITにおいても、個々の事業に特化したシステムを構築してきた結果、標準化が進んでいない課題が浮き彫りになった。

セッションの締めくくりとして、古田氏は今後の展望を次のように語った。

「人事施策の基本ポリシーとして、経営、事業、社員という3つの視点を引き続き堅持していきたい。そのうえで『自律的キャリア形成』と『成長の実感』を重視し、社員一人一人が自律型に成長していけば、おのずと会社全体のトランスフォーメーションが起き、それがデジタル活用や人的資本経営につながっていくと信じています」（古田氏）

採用や育成、配置、処遇についても、過去にとらわれない方法を追究していく考えだ。同質性の高い人財ばかりにならないよう、「異物」も広く受け入れる文化を醸成していくという。

人財交流についても新しい試みが始まっている。グループ会社間にとどまらず、グループ外の企業との人財交流はその一例だ。「自分の会社だけでうまくいっていることが、他社には通じない可能性もあります。他社の状況を知るためにも、社内外のさまざまな企業との交流を進めています」と古田氏は説明する。

さらにはアカデミアや企業のキーパーソン、そしてUmios union（労働組合）といった多様なステークホルダーとの共創も視野に入れている。こうした取り組みを通じて、国内外のグループ会社全体で人財を循環させ、持続的な人財の流動性を実現したいとしている。（図4）