【イベントレポート】経営に貢献するシェアードサービスセンターへの変革アジェンダ

アビームコンサルティングは日本企業におけるシェアードサービスの取り組み状況や今後の方向性を調査し、2025年3月にホワイトペーパー「日本型シェアードサービスの再生と進化2.0」を発行した。そこでは、日本企業のシェアードサービス導入による効率化は一定程度進んでいるものの、業務標準化・高度化の取り組みは道半ばであり、グローバルの先進企業との差は依然として大きいことが明らかになっている。

同ホワイトペーパーにおいて、調査を通じて浮き彫りになった日本企業のSSCの課題を7つ挙げている。それは、①効率化の限界、②標準化と高度化の壁、③人材のアンマッチ、④業務のブラックボックス化と属人化、⑤人材活用の負のスパイラル、⑥外販の難しさ、⑦進まぬグローバル化である。

SSCのミッションは、間接業務集約による効率化を通じた企業全体の改革である。しかし、多くの日本企業では一定の効率化を実現した後は効率化の余地が減少し、環境変化に対応した標準化や高度化が実施できず、持続的な価値創出に至らない。一方で、SSCの業務改革を推進する人材が不足し、成長の限界を感じた人材が流出するという負のスパイラルに陥るケースも少なくない。また業務においては、時間経過とともにブラックボックス化・属人化が顕著となっている。

さらに、SSCを外販して売り上げ拡大を目指す戦略においては、成功している企業の事例は非常に少ない。その理由として、外販能力をつくり出すための投資不足や人材育成の課題が指摘される。またSSCの発展形態は、レベル1（国/業務/会社ごと）の単体SSC、レベル2（地域ごと）のSSC、レベル3のグローバル共通のSSC（≒GBS：グローバルビジネスサービス）という3段階があるが、多くの企業がレベル3に興味を持ちながらも「自社では無理/環境が違う」とグローバル化へ踏み出せない状況にある。

一方、グローバルトップ企業を見ると、SSCは単なるコスト削減にとどまらず、業務品質向上やガバナンス強化を通じた企業価値創出の中核になっている。このことからも、日本企業においてもSSCの高度化は喫緊の課題だと言えるだろう。

NBIに蓄積した業務プロセスの知識と経験、さらにデジタル技術をかけ合わせてNECグループ全体を改革し、この目指す姿を実現するためにNBIは、「実践する」「支える」「育てる」という3本の柱を掲げて業務改革活動に取り組んでいる。（図2）

これら3本の柱を具体的に説明すると、「実践する」には、組織の枠組みを超えた「E2E（End to End）横断改革活動」、ムダを排除すると同時に品質向上を実現する業務改革手法であるリーン・シックスシグマによる「BB／GB（ブラックベルト／グリーンベルト）活動」、ボトムアップでの改革活動である「MaLIO活動」などがある。「支える」には、生成AI活用、サービスマネジメントの取り組み、「PJ-Gaudi」と呼ばれる業務量と稼働状況の可視化施策による効率化、そして「育てる」には人材育成のためのさまざまな活動が含まれている。

「これらの活動をパイプラインでつなげ、一体的に取り組んでいます。また、活動で培った経験やノウハウを社内外に『伝える』ことにも重点を置いています。例えば、改革活動の表彰制度である『NBI Award』など、活動を盛り上げる機運づくりも実践しています」と話す。

実際に、NBIのこうした業務改革・高度化の効果は大きい。例えば従来の一般的なBPRでは、業務改革に際して業務調査に最も多くの時間と工数を割いていた。ヒアリングをベースに調査を実施した後に、ToBe設計、施策検討、効果算出などを行い、実行計画の策定へと進めていくのが通常の流れだ。だが、労力が多い割には改革の成果は限定的などの課題があった。これを「E2E横断改革活動」では、デジタル技術の活用によって省力化。余力をToBe設計、施策検討、実現性検証など、改革の核心に振り向けることができた。プロセス改革においても、これまでの部署単位・個社単位の最適化ではなく、業務を線で捉えながら部門横断、会社横断で業務を改善するアプローチに変更している。

また、「生成AI活用」では、「User Experience」（顧客体験）、「Operation」（業務改善）、「Platform」（データ・人材）の3つのレイヤー構造でユースケースづくりを推進している。
起点となる「User Experience」レイヤーでは、個々の顧客が担当している業務プロセスや困りごとをデータ化、パーソナライズされた対応を可能にするとともに、データを標準化して「Operation」レイヤーでの効率的な業務遂行や業務改革の高速化、柔軟な応受援態勢につなげている。
そして「Platform」レイヤーでは、「User Experience」「Operation」を支える基盤としてデータを蓄積、人材を育成する他、生成AIによって新たな改革施策の抽出を行うといった役割を担う。

生成AIは、継承が難しく属人的な技術や知見となりがちな暗黙知の社内共有にも活用されており、熟練者への生成AIによるインタビューで暗黙知を導き出し、それを体系化してナレッジとしてデータベースに保管。マニュアルなどには記載のない業務の知見がデータベース化され、属人化の解消につながっているという。

AI活用については、「NECが独自開発した大規模言語モデル『cotomi』、さらにはこれとChatGPTを組み合わせた社内向けの生成AIサービス『NGS』（NEC Generative AI Service）を展開し、積極的に活用を推進しています。こうして自社を実験場としてAIを活用することは、実績を上げたソリューションをクライアントに提供する『クライアントゼロ』のベースにもなっています」と語った。

「人材育成」では、デジタル人材重点強化施策として「インテリジェント化虎の穴」と呼ばれる短期間集中型のデジタルスキル習得プログラムを実施している。例えば、約1カ月（工数100％）で成果創出にこだわりテクノロジーを活用した課題解決に取り組むプログラムがある。これを新入社員向けに9日間に短縮した教育研修（猫の穴）も用意されている。受講者が体験しながらテクノロジーを活用できるハンズオン研修、テクノロジー活用事例を紹介する短尺の動画コンテンツなどにも展開している。

また、NBIでは業務改革手法リーン・シックスベルトの認定取得者の育成も行っており、認定取得者は2024年時点で累計147人に上っている。認定者による改善活動の改革効果創出は、500FTE^※を越えるという。
これは、NBIが発足して10年間の財務効果で見ると累計237億円にも上り、NECグループの利益水準向上に大きく貢献するものとなった。今後もいっそうの成果を導き出すため、引き続きアビームコンサルティングによる支援に期待していると栗田氏は述べた。

※ FTE：Full-Time Equivalent。フルタイム勤務したときの仕事量を表す単位

最後に髙橋は、SSC高度化支援に焦点を当て、ABeam BPXを用いた具体的なアプローチ方法を共有した。

まずABeam BPXでは、最初の1カ月ほどで「ハイスポットレビュー」と呼ばれる現状診断を行い、顧客企業の目指す姿に対する課題整理や変革テーマの抽出、ソリューション案の策定、概算ビジネスケースの算出、ロードマップ案の作成を行う。その後、デューデリジェンスによって詳細調査・実行計画の詳細化を行い、業務に落とし込んでいく。（図4）

SSC高度化においても、まずはSSCの成熟度を1カ月ほどで可視化し、他社センターやベンチマークと比較しながら課題を洗い出し、現実的な改善活動計画を策定する。その後、オペレーションの自動化・高度化、運営機能強化、さらにはSSC拡大といったところまで、成果報酬型でアビームコンサルティングが推進する。

「クライアントの状況によって、目的や課題はさまざまです。『他のベンダーに任せていたSSCを丸ごと引き取ってもらいたい』『海外で展開していたSSCを日本に移したい』と具体的に考えている企業もあれば、『SSCを立ち上げ業務を集約化・効率化したい』と漠然と考えている企業もあります。当社は、構想フェーズから実行フェーズまでクライアント企業のステージに応じて柔軟に対応し、成果を創出するモデルを持っています。1例を挙げれば、人的資本経営の基礎となるエンゲージメントサーベイや、グリーントランスフォーメーション（GX）に資するGHG排出の見える化など、昨今取り組みが求められている高度なアジェンダに対し、ツールとオペレーションをセットでサブスクリプション型のBPaaS（Business Process as a Service）として支援することも可能です」（髙橋）

冒頭のホワイトペーパーに見られたように、SSCの高度化をはじめとする多様な課題に対して、実例を含めて紹介してきた。ABeam BPXは、BPRやBPO領域に対しても規模の大小を問わずさまざまな支援が可能だ。

アビームコンサルティングは、人材の高齢化、オペレーションを担う人材やデジタル人材の不足など、社会全体の問題と連動した新たな課題に対して、豊富な知見と実績を活かし、クライアントと共に課題解決に取り組んでいる。今後もSSCの高度化や業務変革のパートナーとして、企業の持続的な成長と競争力強化に貢献し続ける。