企業は「パーパス経営」の実現を阻む課題をどう乗り越えるべきか 〜 企業理念を現場に根付かせるための3つのヒント 〜

企業におけるパーパスとは、「社会における志・存在意義」、すなわち「自社はなぜ存在し、社会にどう貢献していくのか」という根本的な目的である。パーパス経営は、この目的を起点に、パーパスの体現・実現に向けて、顧客に提供する価値を通じて社会に貢献することを経営の指針とするあり方である。
では、従来型の企業経営と何が違うのか——。

1つ目の違いは、企業が目指す目標（ゴール）である。
従来の経営では、企業利益の最大化に焦点が当たりがちだった。しかし、パーパス経営では「企業としての利益」と「社会にとっての利益」を両立させることが前提になる。

2つ目の違いは時間軸である。
短期的な利益追求ではなく、長期的・安定的に持続可能な利益を生み出し続けること、その過程で社会価値を創出し続けることが求められる。

つまり、「世の中にどのように貢献しながら、持続可能なかたちで事業を続けていけるのか」という視点を組み込んだ経営が、パーパス経営の特徴である。（図１）。

パーパスを社内に根付かせる第一歩は、理念の「規定」である。この段階で押さえるべきポイントは、次の3つだと考える。

• 自社らしさや強み（これまで培ってきた価値）
• 将来に向けた意思（自分たちは何をしていきたいのか」
• 外部の期待（顧客や社会から何を求められているのか」

これらを掛け合わせ、「社会のどのような課題に向き合い、どんな価値をもたらす存在でありたいのか」を言語化することが出発点となる。

しかし、この段階には「規定の罠」がある。
ある製造業の企業では、自社の技術資産とアイデンティティを反映した企業理念を掲げていたが、10年近く経っても社内で十分に浸透されなかった。調査をしてみると、社員は理念の方向性には共感している一方で、この理念から、具体的に自分は何をすべきかを見出せず、行動に結びついていないことが判明した。背景には、理念の背後にある「理論構造の不足」があった。

企業理念はしばしば「What（自社の使命・目指す姿）」だけが語られるが、次の2つをセットで設計する必要がある。

• Why：なぜその使命に至ったのか（社会・業界に対する課題意識や理想像）
• How：それを自社がどう実現できるのか（強みやケイパビリティ）

「Why―What―How」の関係性を明確にすることで、社員は自社のパーパスを自分事として理解しやすくなる。また、検討プロセスでは社内目線に偏りがちだが、「社会や顧客から自社はどう見えているか」という客観的視点を加えることが不可欠である。

理念を定義した後に必要になのが「浸透」である。
パーパスや企業理念は、抽象度が高く、一度伝えただけでは行動に結びつかない。浸透は次の３段階で進める。

1. 理解浸透フェーズ：理念の内容を知り、方向性を理解する
2. 行動促進フェーズ：業務や意思決定に理念を当てはめる
3. 継続・定着化フェーズ：習慣化し、改善サイクルを回す

この設計を欠いたまま、「ワークショップを開けば浸透する」という発想で進めると、失敗する。
ある企業では、現場リーダーがファシリテーターとなり「働く目的を考えるワークショップ」を実施した。しかし、多くの社員にとって仕事＝生活のためという感覚が強かったため、議論は形骸化し、「何となく気恥ずかしい」「やらされているだけ」という空気が生まれ、逆にモチベーション低下を招いた。

また、別の企業では、事業部門長が自分の言葉でパーパスを語り、社員に伝える取り組みを行った。これ自体は、方向性としては望ましいアプローチではある。しかし、「どのように語るか」を事業部長に一任したことで、理念の理解や解釈にバラつきが生まれ、事業部ごとの温度差を助長したケースもある。

こうした失敗に共通するのは、「どの段階で、誰に、何を目的に浸透させるのか」という設計の不足である。効果的な浸透には次のポイントが重要となる。

• 管理職・リーダークラスが理念を深く理解し、自分の言葉で語れるようになる
• 上長から部下へ、会社の方向性を丁寧に伝える
• 目的に応じて、研修・ワークショップ・トップメッセージを組み合わせる

社員のエンゲージメントやモチベーションを高める施策は、「理念の方向性を共有できていること」が前提になって初めて効果を発揮する。浸透施策を単発イベントではなく、段階的に積み上げる設計が重要である。

理念の浸透に取り組んでも、「現場の行動」が変わらなければパーパス経営は実現しない。ここで立ちはだかるのが「定着の罠」である。

ある企業の調査では、理念の実践度を階層別に評価したところ、トップ層＞部門長＞部長＞管理職・一般社員と階層が下がるにつれて、理念の実践度が右肩下がりになる傾向が見られた。その背景には、次のような要因が挙げられる。

• 浸透活動への「やらされ感」や「浸透疲れ」
• 業務に理念を後付けし、「もうできている」と判断する
• 理念を通常業務とは別物と捉える

この「最後の一歩」を超えるには、理念を業務や制度と結びつけることが不可欠である。具体的には、次のようなアプローチが有効となる。

• 行動ガイドラインの策定（理念をどう実践するかを明示）
• 目標管理に理念と紐づいた項目を組み込む
• 評価・育成研修に理念の理解を組み込む
• 年次・階層別研修で理念を定期的に取り上げる

実際に成功している企業では、ガイドラインを作成した上で、評価制度や研修に組み込み仕組化することで、「理念の実践＝仕事の一部」という認識を醸成している。制度との接続こそが、パーパス経営を掛け声で終わらせない鍵である（図3）。