“安さ”依存からの脱却：ベトナム工場を“止まらない高効率”に変える実装戦略 ～ベトナム転換期における戦略思考と改革施策～

図2は、2015年から2024年にかけての製造業向け FDIにおける投資額とプロジェクト件数の推移を示している。これを見ると、2023年には投資総額が急激に回復し、2015年以降で最大の伸び率を記録していることが分かる。2024年はさらに増加しており、製造業への投資意欲が依然として高い状況である。また、折れ線で示したプロジェクト件数は 2022年にいったん落ち込んだ後、2023年に急増し、1,200件近くまで回復している。これは、パンデミックで停止していたプロジェクトが一気に再開してきていることを示している。

加えて、投資は北部のバクニン省やハイフォン省、南部のビンズオン省など、既存の工業団地が集積する地域に集中している点が特徴である（図3）。これらの地域では工場建設や設備増強が相次いでおり、稼働前倒しを見据えた採用計画が活発化していると読み取れる。

賃金の上昇は避けられない現実である。だからこそ、適正な賃金を前提に、人員規模を見直し、一人ひとりの生産性を高める発想が欠かせない。そのためには、スマートファクトリー化やテクノロジーによる省人化と効率化といった王道的な施策が必須となるが、施策を進める際に押さえておくべきベトナム特有のポイントを整理して解説する。

ベトナムでは、日本以上に「自分の仕事を守る」意識が強く、手順やノウハウが共有されにくい傾向がある。したがって現状把握の起点は、可視化ツールの導入ではなく“安心と信頼”の設計である。効率化は人を減らすことではなく役割を進化させる取り組みであり、共有行動は評価面で加点となることを、トップ自らベトナム語で明言する。加えて、共有によって実際に得られるメリット（残業の削減、手当やスキル評価への反映など）を前出しで約束し、心理的安全性を確保する。こうした前提整備を経て初めて、現場の実態に沿ったプロセス可視化が可能になる。

基本的な進め方としては、共有が「出せば損」にならないよう“見返り”を先に設計する。具体的には、標準化・引き継ぎへの貢献を評価・報酬（バッジや月次表彰、ボーナス原資の配分など）で可視化し、責任と支援の役割を明確化する。その上で初めて現状業務の可視化が可能となり、目指す姿とのギャップ抽出、優先度と実現可能性に基づくロードマップ策定、小規模PoCでの効果・運用課題の検証、本導入といった工場の高度化に必要な施策実行に向けた素地が整うのである。

ベトナムの工場では、20～30代の若手技術者が中心的な役割を担っており、新技術への適応力や学習意欲が非常に高い。現地の製造現場では、設備の導入や改善活動にベトナム人エンジニアが積極的に関与し、自ら考えながら取り組む事例も増えている。このようなポテンシャルを活かすためには、単なる操作教育にとどまらず、「改善提案」や「機械設定」といった現場改善に関する権限を早期に委譲し、当事者意識を醸成することが不可欠である。

加えて、現場のキーパーソンをプロジェクトの推進役に据え、「影響力を失う」のではなく「変革を主導する」立場として巻き込むことが、現場の抵抗を前向きな変化へと転換する決定打となる。年長者を重んじる文化の強いベトナムにおいて、長年の勘所に依存する工程を標準化する際、権限を握る熟練者は影響力低下を懸念しがちである。そこで彼らを改善委員やラインリーダーとして巻き込み、「知見を移植する主役」というポジションを付与すれば、知識移転と心理的抵抗の両方を解消できる。この若手と熟練工両方を施策実行の両輪として回せる体制を敷くことで、改革が加速度的に進んでいくことになる。

ベトナムの現場に根づく「まず動いてから学ぶ」特性は、改善活動の強力なエンジンである。計画段階では日本流の綿密さで投資対効果（ROI）とリスク仮説を可視化し、実行段階では週次の小さな実験、隔週デモ、月次の振り返りという短いリズムでPDCAを高速に回す。成果と未達を隠さず共有し、未達は次の仮説修正の材料として称える――この“軽いリズム設計”と“失敗の見える化”は、これまで当社がベトナムの現場で工夫してきた運営作法であり、慎重さ（日本）と速さ（ベトナム）を衝突させず並走させる土台となる。

また、改善を持続させるには、人事・評価を運用と一体でデザインすることが不可欠である。現場の貢献は、改善ボードやKPIダッシュボード、提案の採用・再現件数などで常時可視化し、その可視化が評価・報奨（月次表彰、生産性ボーナスの原資配分）と直結する仕組みにする。前項でも説明したように、若手には改善提案や小規模な機械設定の権限を早期委譲し、年長者には監督・レビュー・教育の役割進化を明示して影響力の“質”を高める。これらの施策の後ろ盾として、スキルマトリクスと等級・手当を連動させ、「共有すると得をする」状態を制度として担保する――これらの貢献の可視化と報奨の設計も、ベトナムにおいて施策を確実に進めるために「効く」工夫点である。

最後に、意思決定の分担を明文化したガバナンスを敷く。設計・投資判断・リスク管理は日本側が、実装・運用・改善の優先付けはベトナム側が主導する、といった役割を定義し、変更管理や標準改定のフローを規程化する。本社と現地はシームレスに二言語にて両者を橋渡しし、数字（ROI・品質・リードタイム）で合意を更新し続ける――この日越ハイブリッド運営の枠組み自体が、当社の支援現場で培った実装ノウハウであり、意思決定の明確化と現場の自律性向上を通じて、ベトナム拠点を“低コスト工場”から“学習し続けるイノベーション拠点”へと押し上げるのである。