NECソリューションイノベータ株式会社

育成対象者は元々、エンジニア職などのプレーヤーとしてプロジェクトを推進しており、中でも技術力の観点で優秀さが際立っていた人々である。従来は、上位職者が合意を済ませた仕様に沿って開発・運用をすることが求められた。そのため、現有のリソースでいかに効果的かつ効率的に仕様を実現するかを常に考えていた。

しかし、昨今はプロジェクト単体ではなく、課長は事業を、部長はより広範囲かつ難易度の高い事業を率いることが期待されており、従来とは求められる思考と行動が全く異なる。
とりわけ、「顧客や社会のどの課題に対し、どんなソリューションを提供し、どのような良い変化をもたらすべきか」を競合環境下でいかに実現するかを考えることが求められている。
このように部課長職は「あるべき姿」を描き、そこから実現に向けて予算やリソースを確保し、顧客・自社経営陣・部門メンバー・開発パートナーなどと戦略やビジョンを共有しながらリードすることで、事業全体を成長させることが求められる。

両職者には非連続な自己変革が期待されているが、長年実直に目の前の仕事を推進してきたことで沁みついた技術力中心の現状ベースの思考・行動を、顧客のあるべき姿を描きそこから逆算して事業設計して実現するという思考・行動に切り替えていくことは容易ではなかった。

そうした中、社内での指導や審査だけでは思考・行動を十分に切り替えさせることができないリスクが高かった。そこで、育成対象者自身が変わる必要があることに納得し、適切な自己変革を遂げることができるよう、これまで管理職向け部下育成ガイドラインの策定などを支援したアビームコンサルティングに改めて支援を求めた。

アビームコンサルティングのリードのもと、以下のプロセスで取り組むべき内容を具体化し、実行した。

【あるべきリーダー像のスキルとマインドを具体化】
部長職と課長職のそれぞれに対してあるべきリーダー像を具体化した。
部長職は、日々市場やテクノロジーが変化・進化する外部環境を適切に掴み、実現すべき事業の理想を立案することとし、①事業戦略、②実行計画、③リーダーシップの枠組みで10の要件を満たす必要があると定義した。
課長職は、3つを主要件として、「１.顧客の経営/事業課題を洗い出し解決すべき課題とその原因を特定すること」を起点とし、「2.課題の原因を解消するソリューションを提供すること」で、「3.顧客と自社が共に成長する”事業戦略が描けるようになること」とした。

【アウトプットとフィードバック重視の育成プログラムの企画・実施】
必要となる要件を具体化するだけはケイパビリティとして身につかないため、両職者ごとに適した育成プログラムを企画・実施した。単なる座学の研修では各役職に求められるスキルとマインドの獲得が困難なため、各自が検討・アウトプットし、それに対してアビームコンサルティングのコーチが良い点と課題点をフィードバックするよう構成。即時かつ多数の客観的なレビューを受けるこという経験学習のサイクルを経ることで、効果的にスキルの獲得やマインドの変革を促した。また、両役職とも候補者を5名程度のグループに振り分け、自身と他者のアウトプットとフィードバックを比較し、教訓を得る組織学習の機会を組み込み、さらなる底上げも実現した。

【複数回の個別コーチングの実施】
育成対象者一人ひとりのリーダーとしての強みと弱みをふまえた個別コーチングを実施し、各自の事業戦略の品質の向上と、さらなるスキルとマインドの向上を引き出した。中には、現実や自身の立ち位置を客観的に認識できていない育成候補者がおり、言葉を慎重に選びながら、本人が抵抗感を持たず納得したうえで、自身の認識そして意識を大幅に切り替える必要があった。
なお、個別コーチングとして部長職候補者は4回、課長職候補者は2回のセッションも実施。いずれもアビームコンサルティングの経営コンサルタント10名が分担し、コーチ一人あたりが担当する候補者数を絞ることで、同じコーチが始めから最後まで一貫した手厚い伴走支援を行った。

【事業戦略と人事戦略の連動を前提としたリーダー育成支援】
アビームコンサルティングの人的資本経営ストラテジーユニットでは、持続的な企業成長・変革の実現に向けて、事業戦略と人事戦略をいかに整合・連動させ、効果的に実現するかを重視した支援を行っている。
本プロジェクトでは育成対象者は当初、検討可能な範囲で事業戦略を立案していた。そのため、事業戦略の解像度・具体性を高める示唆を提供しながら、事業を実現する人材についても十分な検討が行われることを促し、各候補者が自身の戦略の実現性や有用性を向上させることに貢献した。

【押しつけではなく、育成対象者のリーダーとして活躍・貢献したい気持ちを引き出す育成】
仮に事業戦略と人事戦略を連動した事業戦略が立案できたとしても、当のリーダー本人が実現に向けて本気のコミットメントを行うとは限らない。本気のコミットメントがなければ、計画に適った成果を創出することは期待できない。そのため、戦略立案と同様に、実行に関わるリーダーが自らの意思で強いコミットメントをとること、それによって、戦略を実現するために協働が必要となるステークホルダーの気持ちを動かし、巻き込みながら推進できるよう促した。

本プロジェクトでは、育成対象者は昇格審査以上に昇格後に自身がリーダーとして活躍することにそれぞれ異なる葛藤や不安を抱えていた。そのため、こうした声を受け止め、問いかけ、内に秘めている思いを言葉として引き出すことで、各自が自己変革を続けながらリーダーとして活躍・貢献していくことに強くコミットできるよう促した。
結果として、プロジェクト終了時には、育成対象者から各コーチへ、コーチングに対する感謝だけではく、平均点ではなく突出した部長・課長職として活躍していく決意表明や、今後も継続して自己変革を続ける旨のメッセージが多数寄せられた。
今後アビームコンサルティングでは、次年度以降に登用される部課長職が今回同様のケイパビリティを有してマネジメントができるよう、育成支援を継続していく。