新規事業開発の検討支援に関して、経営層や経営企画といった全社に関わる部門のみならず、特定の事業部門や外部との共創などを推進する組織など、多種多様な部門から相談をいただくようになりました。検討のきっかけは組織によって様々ですが、新しい挑戦をしなければという危機感は、共通のものであると感じています。そうした危機意識の中でも、とりわけ変革における影響力を持つケースは、社長や経営層などのトップマネジメントを起点とする検討です。
今回は、世界的な機器メーカーのトップマネジメントがグローバル規模で新サービスのローンチを対外的に発表したことで、突然未知の領域へ挑戦することになった検討チームの新規事業検討支援に関する課題感や実行推進の工夫についてご紹介します。
本件における難しさの背景は、まだ、検討の種となる曖昧なコンセプトしかない状態からの検討スタートだった点と、経験したことのない領域において、すべてのタスクを検討チームが主体的に組み上げていかなければならない点の2つが同時に存在していたことでした。さらに、経営陣の強いコミットメントによって短期間で検討を進めるために、考えながら実行する必要があったのも、検討チームを悩ませる要因にもなりました。
検討チームは、コンセプト設計、事業計画、実行計画の策定などの段階をスピーディーに進めるために外部専門家の力を借りながら、不足するケイパビリティ(組織能力)を補うために新しい人材を内外から集めるなど、同時並行で様々な取り組みを仕切っていくリーダーシップを発揮する必要がありました。
そうした中でも、本件で特に大変だったのは、以下の2点です。
① 顧客や関係者の本質的な課題をつかむための現場の巻き込み
② 新たな取り組みに対する非当事者意識の克服
難しさがありながらも本件の良かった点は、「出る杭」を潰してしまうような抵抗勢力が古い組織から出現するといったよくあるケースに対して、そうした軋轢を最小化しながら既存組織との折り合いや調整を取り付けて推進できた点です。
本コラムでは、上述の大変だった2つの点を中心に、それらをいかに解決したのかを解説します。