JFEスチール株式会社

プロジェクトでは現状の課題を解決すると同時に、国内外の大手企業で広く利用されているSAPの標準機能を活用することで、導入費用の削減と開発期間の短縮を目指した。パッケージの標準機能を最大限利用し、導入に適した方法論を活用、追加開発を抑制する変更管理の適用で、機能改変及び追加開発を最小化するアプローチを採用したのだ。

導入システムはSAP S/4HANA®とProPlusのマルチプロダクト構成で、周辺システムはそのまま残るため、その連携が最大の課題だった。マルチプロダクトのため、プロジェクト参加企業もJFEスチールとJFEシステムズ、アビームコンサルティング、そしてプロシップと4社構成になり、相互にコミュニケーションをとりながら、円滑に進めていくことが求められた。

「プロジェクトマネージメント体制としてJFEスチール実務部門とIT改革推進部で1名ずつ、JFEシステムズ社PMとアビームコンサルティングPMの計4名で体制構築し、相手の立場を深く理解しつつ、コミュニケーションを円滑に進められた事が大きな成功要因だったと考えています。その中で、アビームコンサルティングのPMは、プロジェクト管理全般に関する知見に裏打ちされたアビームコンサルティングのルールを生かしながら、独自のやり方も加味して、人間的で誠実にプロジェクトを進めてくれました。アビームコンサルティングのメンバーだけでなく、プロジェクトを構成する4社と密にコミュニケーションを図り、プロジェクトを進めてくれたことに感謝しています」（田村氏）

また、導入が進む中で、アビームコンサルティングは導入フェーズに応じて、最適なスタッフを配置した。フェーズ特性に応じて、会計士の資格を持つ社員やSAPを使って経理業務を行っていた経験を持つ社員もプロジェクトに加わった。「グループ会社から業務に関する質問が来ることもあり、私が答えられるものには答えるのですが、繁忙期と重なりなかなか対応しきれません。そうした時に絶妙なタイミングで適切な回答をしてもらえたので、とても助かりました。アビームコンサルティングのスタッフは皆、自分のタスクを強く意識して仕事をしていて、私がやらなければならないことについても、棚卸しも含めてきちんとコントロールしてもらいました。こうした形のサポートがなかったら、プロジェクトは計画通り終わらなかったかもしれません」（中井氏）

さらに、業務部門では一般会計の入力画面も変わるので、短い期間の内にプロジェクトに関わっていない本社経理部門の社員や各製鉄所の経理担当にも変更を伝え、慣れてもらう必要があった。特に17年4月のJFEホールディングス、及び、JFEスチール本体の切り替え前の2月頃からはコミュニケーションを密にして、入力を試してもらいながら、新しいシステムを前提にした業務マニュアルの見直しなどを各部門で行い、切り替えを進めていった。

プロジェクトは順調に進み、予定通り2017年4月にはJFEホールディングス、及び、JFEスチール本体の一般会計システム、固定資産会計システムが本番稼動。グループ会社約80社への展開も計画通り進み、2018年2月にはグループ会社約80社でも新しい経理システムが稼動を開始した。新しいシステムが計画通り稼動したことで、IFRSへの対応、サーバー更新、ソフトウエア更新期限にも間に合い、当初の目的は予定通り達成することができた。「一般に、プロジェクトはQCD（品質・コスト・納期）のすべてが計画通り達成できることは少ないのですが、今回は全て満足のいく形で完了させることができました。JFEスチールでは大規模プロジェクトでERPを導入するのは初めての試みだったのですが、そこで成功事例を作り出すことができたことは大きな成果です。今回の経験を通して、JFEグループとして大規模プロジェクトを推進するノウハウを獲得することができました」（田村氏）

実務側からは、2017年4月の稼動以来、第1四半期、第2四半期、第3四半期と旧経理システムと同じスケジュールで決算業務を行うことができていることが最も評価されている。「一番気になっていたのは今までと同じスケジュールで四半期決算を完了することができるかどうかでした。細かな部分で課題はあったとしても、全体のスケジュールは今までと同じで、遅れることはありませんでしたので、大変よかったと思います」（中井氏）

JFEスチールでは今回の会計システムを出発点に、他の領域でもERPの導入を進めていく計画である。ホストを使ったシステムがなお多数稼動しているので、全般的な脱ホスト化を進めると共に、業務の見直しによる改革も進めていく考えだ。その挑戦に向けて、システム構築と業務改革の両面でサポートするアビームコンサルティングへの期待が高まっている。