経営アジェンダとしてのロジスティクス再構築（後編）

人手不足、環境負荷の増大、地域間の物流格差といった社会全体が直面する課題に対応するため、物流改革はこれまでも進められてきた。なかでも共同配送は持続可能な物流の実現に向けた解決策の1つとして期待されており、輸配送領域の戦略を描く上で欠かせない視点となっている。

共同配送は、主に小口集約や帰り荷の確保、車両台数の削減などの目的で取り組まれ、物流の効率化とコスト削減に一定の成果をもたらしてきた。一方で、業界全体への浸透は限定的であり、共同配送の拡大に向けてはいくつか課題もある。具体的には、荷姿の標準化や柔軟な配送時間設定、配送状況のリアルタイム共有、コスト構造の明瞭化と費用分担、トラブル発生時の責任所在の明確化といった課題だ。

これらは、単なる技術的な課題にとどまらず、企業文化や業界慣習、法制度など多面的な要素が絡むため、解決には業界横断的な連携と制度設計が鍵となる。共同配送のさらなる展開と進化のためには、次の3つの視点が肝要である。

物流業界におけるドライバー不足は、一時的な人材課題ではなく、構造的かつ持続的な供給制約として深刻化している。高齢化の進行、免許制度の改正による新規参入障壁の上昇、若年層の自動車離れといった社会的要因に加え、2024年問題に象徴される働き方改革の影響により、労働時間の制限・収入減・職業魅力の低下が離職を誘発する懸念もあり、今後もドライバー不足は加速することが推察される。

輸配送能力は、ドライバー数 × 積載効率というシンプルな構造で定義できる。つまり、ドライバーの供給不足を補完するには、積載効率の最大化が不可欠である。こうした状況下において、共同配送の推進は、限られた人的・物的リソースを最大限活用するための戦略的手段として位置づけられる。

企業間の垣根を越えた輸配送統合は、車両稼働率の向上、空車率の低減、配送ルートの最適化を通じて、輸配送能力の実質的な拡張を可能にする。共同配送を単なるコスト削減施策として捉えるのではなく、人材供給制約に対応するオペレーション設計の中核として再定義することが必要だ。

共同配送の推進においては、デジタル技術の導入と運用最適化が不可欠な要素である。
配送状況のリアルタイムトラッキング、AIによる動的ルート最適化、マルチステークホルダー間のマッチングを支援するプラットフォームの構築など、テクノロジーの活用は共同配送の実効性・柔軟性・拡張性を飛躍的に高める。
今後は、物流業界内外のプレイヤーが連携し、共創型のデジタル基盤と制度設計を融合させた新たな配送モデルの確立が求められる。

共同配送は、輸配送効率の向上に加え、環境負荷の低減にも寄与する。特にCO₂排出量の削減においては、車両台数の削減と輸送距離の短縮が不可欠であり、これは共同配送の基本的な設計思想と一致する。

また、過疎地域における物流課題にも共同配送は有効である。人口減少に伴う配送需要の縮小は、個口当たりのコスト上昇を招き、単独企業による配送維持が困難となる。こうした地域において、複数事業者が配送ルートを共有することで、サービスレベルの維持とコスト最適化の両立が可能となり、地域社会における物流インフラの役割を果たすことができる。

共同配送は、単なる業務効率化の枠を超え、戦略的価値を持つ物流モデルとして具現化が求められる。これまで共同配送は「販売物流」を中心に展開されてきたが、今後は調達や返品物流の領域にもニーズが拡大すると見込まれる。
調達物流の領域では、複数企業による原材料・部品の共同輸送を通じて、調達効率の向上、納入リードタイムの短縮、調達コストの最適化が期待できる。特に、製造業やサプライチェーンが複雑化する業種においては、サプライベースの集約や輸送統合が競争力強化の鍵となる。返品物流の領域では、製品回収・再流通プロセスの効率化を通じて、サーキュラーエコノミー（循環型経済）への貢献が可能となる。共同配送による回収ルートの統合は、廃棄物削減、再資源化率の向上、環境負荷の低減に資する施策として、ESG経営やGX戦略との整合性も高い。

輸配送領域における共同配送の推進は、産業競争力強化と社会課題解決を両立する戦略的インフラとして位置づけるべきで、今後の物流戦略の中核を担う存在となる。

次に、物流ネットワークの再構築と物流センターの効率化について触れる。

事業環境はかつてないスピードで変化しており、物流に求められる役割も急速に高度化・複雑化している。これらの変化に対応するためには、サービスレベル向上、コスト削減、リスク管理・レジリエンス強化、環境負荷の低減など、既存の物流ネットワーク（拠点配置と輸配送ルート）を抜本的に見直し、持続可能かつ最適な形へと再構築することが不可欠である。

物流センターの効率化においては、「自動化の推進」と「運営管理の高度化」という2つの視点が必要である。
「自動化の推進」においては、知見と意思決定のための事前検証が不可欠だ。設備導入は、自社リソースだけでの遂行は難しい局面も多いため、外部の専門人材の知見活用が重要である。事前検証は、意思決定に重要な投資対効果を明確にするためにも必要で、事前検証スキーム（検証ツールの整備、技術者育成、外部人材活用など）の整備が欠かせない。
「運営管理の高度化」においては、デジタル活用による属人管理からの脱却が大きなテーマとなる。稼働状況の可視化や作業コントロールなど、統合的に管理・制御可能なデジタル基盤を整備し、全体を俯瞰しながらデータに基づく運営管理へと転換していくことが重要である。

こうした共同配送や物流センター効率化といったテーマについては、今後さらに取り組みを加速させることが求められる。物流改革では、全体最適を志向しつつ個別最適を実現することが重要である。そのためには、改革の羅針盤となるグランドデザインを明確に描く必要がある。

本稿では、外部環境の変化に対する短期的な対応を超え、企業競争力の持続的強化を目的とした「物流の戦略的再設計」の必要性を提言した。物流は、もはや単なるオペレーション領域ではなく、事業構造の変革や企業価値の向上に直結する経営資源として、再定義されるべきフェーズにある。
提示したロジスティクス経営アジェンダは、いずれも中長期的な成長戦略との整合性を前提とし、部分最適ではなく全社最適の視点から取り組むことが不可欠である。これらを実効性があるものとするためには、経営層が物流を戦略領域として明確に位置づけ、改革の方向性や評価基準を関係部門と共有し、組織全体で意思を統一した改革推進が求められる。
物流を経営戦略の中核に据え、事業の持続可能性を高めるロジスティクスを構築することは、企業の成長と価値創出に直結する重要な経営課題である。
本提言が、今後の物流戦略の検討に資する一助となれば幸いである。

アビームコンサルティングは、物流領域における多様な業務変革の知見を駆使し、改革組織設計・グランドデザイン策定から改革実行まで、企業の成長と価値創出の伴走者として、持続可能な物流を構築するためのロジスティクス変革を一貫して支援している。