「脱駐在員モデル」で実現する現地主導経営への転換とグローバル競争力の向上

多くの企業が経営の現地化の必要性を理解しながらも、なぜ「脱駐在員モデル」への移行を進められないのか。そこには複数の構造的な要因が横たわっている。

これらの構造的要因は、単に制度を変えるだけでは解決できない。組織文化や意思決定プロセス、人材マネジメントの根幹を再設計することが求められている。

「脱駐在員モデル」の実現に向けて、アビームコンサルティングは、制度設計の見直しから組織・ポジションの設計、人材育成・定着施策に至るまで、企業の現地化に必要な支援を伴走型で行っている。クライアントの実態に即した多面的な支援を通じて、現地法人が自律的に機能する体制を築き、脱駐在員モデルの実現を推進している。

続いては、アビームコンサルティングの支援内容について、具体的な事例を交えながら紹介する。

現地主導の事業推進を加速するため、アビームコンサルティングは組織・ポジション設計の最適化を支援している。

グローバルに事業を展開するA社では、日本式のマネジメントスタイルから脱却できないまま、駐在員がSpan of Control（管理可能人数）の適正範囲を大きく逸脱した数の部下を抱えることが常態化していた。このような組織運営は、一見すると「駐在員が責任感を持って現地を統率している」ように映るかもしれない。しかし実態としては、以下の深刻な課題を引き起こしていた。

• 人材育成の停滞：一人の駐在員に過度な管理が集中することで、部下に対する十分な指導・育成の機会が失われ、現地社員の成長が阻害される。
• 現地社員の管理職登用の遅れ：重要な意思決定や権限が駐在員に集中することで、現地社員がマネジメント経験を積みづらく、ローカルリーダーの育成・登用が進まない。
• コンプライアンス上のリスク：管理が行き届かない状況では、不正・不祥事や職場環境の悪化が見過ごされるリスクが高まり、企業統治の観点から重大な課題となる。

これに対し、現地責任者である「HoX（Head of X）」を新設し、その選定基準や役割、処遇を明確に定義。各部門やチームが自律的に目標を設定し、現場の判断で業務を推進できる体制を整えた。
施策の背景として、多くの企業が「次世代リーダーに必要なスキル定義」や「育成ロードマップ」といったコンセプチュアルな打ち手で止まってしまい、実際の育成効果が十分に現れていない現状がある。真に効果を出すためのキーサクセスファクター（KSF）は、単にスキルを定義することではなく、そのスキルを構造的に習得させるための組織設計とポジションのアサインを組み合わせることにある。よく言われる「絵に描いた餅」に終わらせるのではなく、スキル定義・組織／ポジション設計・制度設計を一体で連動させ、人事施策を現場で持続可能な取り組みとして機能させることが重要であると考えている。

現地人材の長期的な定着には、文化や価値観を踏まえた魅力的な制度設計が不可欠である。アビームコンサルティングは、現地の実情や従業員ニーズを反映した評価・報酬、福利厚生制度の設計支援も行っている。

グローバルに事業を展開するB社では、年功や勤続年数を重視する従来制度のもとで、若手や実力人材が評価されにくいという課題があった。近年では報酬の公正性や成果への納得感・透明性がキャリア選択や定着意向を左右する要素となり、従来型の制度だけでは期待に応えられない状況が増えている。
このような現地従業員の意識を背景に、人事制度刷新では「現地主導×本社ガバナンス」というハイブリッドの設計思想を徹底した。制度の設計のプロセスでは、現地代表者が前面に立って制度の方向性や内容を議論し、説明会や評価者研修など従業員との接点もローカルチームが主導。一方で、報酬レンジや昇格基準といった経営に大きく影響する部分は本社が握り、表向きは現地主導の形を取りながら全社整合と透明性を確保した。さらに本社からは人事責任者クラスの派遣や制度設計プロジェクトのリソース支援を行い、グローバルの知見やベストプラクティスを現地に橋渡しする役割を担った。
制度は設計だけで終わらず、日常業務と連動させて定着を図った。評価・報酬プロセスを現地のマネジメントサイクルと結び付け、運用負荷を抑えつつ、全社会や個別のFAQで丁寧な説明を重ね、移行期の緩衝措置も設けた。

結果として、若手・ハイパフォーマー層の定着と成長機会が拡大し、明確なキャリアパスや人材ローテーションを通じて組織全体の新陳代謝も促進された。“現地が主役で文化に根差しつつ、HQが要所をコントロールする”―この両立が、現地社員の共感と信頼を生み出す制度の核となっている。

近年、グローバル企業の間では「次世代リーダーの持続的な育成」をテーマに、サクセッションプランニング（後継者計画）の高度化に取り組む動きが広がっている。

グローバルに事業を展開するC社では、HQとRHQが連携し、グローバル全域での人材ポジションと後継者候補を一元的に可視化。戦略的に育成・登用を進める仕組みを整備している。
本取り組みの特徴は、以下の3つの柱に集約される。

従来、各拠点や国単位で分断されていた後継者管理を、グローバルダッシュボードで統合。主要ポジションの空席状況や候補者の充足率を可視化し、RHQおよび各国人事が共通のデータにもとづいて育成計画を推進できる体制を実現した。これにより、拠点間の人材流動性を高め、最適な配置を迅速に行うことが可能となった。

各主要ポジションには、候補者選定から育成計画の実行までを担う責任者を設置。事業部長クラスではRegional HeadやCFO/CHROが担当し、HQ・事業部長がアドバイザーとしてサポートする体制を構築した。これにより、現場に近い視点での育成推進と、全社的な一貫性の両立を実現している。

次世代幹部候補をハイポテンシャル人材として階層別に分類し、キャリア段階に応じた育成機会を提供している。課長層から幹部層に至るまで、選抜型の育成プログラムを展開。MBA派遣や海外経験機会の提供を通じ、グローバルリーダーに求められる経営視座と変革推進力を醸成している。
このように、HQが全体方針・基準策定を担い、RHQが現地での実行を推進する分担型のガバナンス体制を確立することで、グローバルリーダーのパイプライン形成が加速している。