多くの製造業がグローバルリスクの分散と現場対応力の強化を目指し、供給網の分散と地域自律を進めている。しかし、拠点を分けただけで強靭性は高まらず、権限を委ねただけで意思決定は速くならない。
製造業はいま、有事に供給を止めない強靭性と、地域ごとに分岐する市場で平時の意思決定を加速する俊敏性という、相反する二つの要請に直面している。これらを別々の課題として扱う限り、分散しても互換性なく、自律しても本社と分断されたままとなる。
本稿はこの解として「連邦型SCM（サプライチェーンマネジメント）」を提示する。地域自立による俊敏性と全社連携による供給継続力を両立する運営モデルであり、その成立には資源・権限・データという三つの連動が鍵となる。SCMの強靭化とは、平時の俊敏性と有事の供給継続力を同時に成立させる意思決定原則の再設計であり、本稿では、その全体像と実装の要諦を論じていく。
井藤 圭祐
吉田 薫
パンデミックや地政学リスクの顕在化によって、グローバルサプライチェーンの脆さが改めて浮き彫りになった。「必要なときに必要なだけ」から「不測の事態に備えた在庫保有」への転換は、供給責任を果たすうえでは合理的な判断である。もっとも、金利上昇や物流コスト高騰が続くいま、注視すべきなのは在庫量そのものではなく、その増加の性質である。財務省の「法人企業統計調査（2025年）」を見ても、売上回復後も棚卸資産回転日数はコロナ前の水準に戻り切っておらず、在庫高止まりの背景を丁寧に見分ける必要がある。
出典：財務省 「法人企業統計調査」（2025年）を元にアビームコンサルティング作成
在庫増は、大きく二つに分けて考えた方がよい。ひとつは、供給途絶や需要変動に備えて意図的に積み増す戦略在庫であり、これは供給継続力を確保するための経営判断として一定の合理性がある。もうひとつは、需要の見誤りや部材不足、拠点間の非互換などの結果として生じる、意図しない在庫増である。後者は在庫水準を押し上げても供給継続力の向上には結びつきにくく、むしろ運転資本の負荷を重くする。
とりわけ組立製造業では、在庫総量が十分に見えていても、わずかな制約部材や工程条件のずれによって仕掛品や完成品が動かなくなることがある。売上回復局面でも棚卸資産回転日数が高止まりしている事実は、必要な戦略在庫に加えて、こうした意図しない在庫増が混在している可能性を示している。したがって、経営として見分けるべきなのは、その在庫が供給継続に資する戦略在庫なのか、それとも需給見誤りや拠点間非互換といった構造問題に起因する意図しない在庫増なのか、という点である。
もう一つの環境変化は、地域市場そのものの分岐である。製品仕様、規制、顧客行動、競合構造は、地域ごとに異なる方向へ進んでいる。ローカルコンテンツの要請が強まる中、地域ごとに異なる規制環境、需要変動の地域差に本社主導で対応しようとすれば、意思決定はどうしても遅くなる。地域の最前線で起きている変化を本社の会議体で議論し、稟議を通して現地に戻す頃には、競合が先に動いている。このように、市場の分岐が進むほど、本社主導の意思決定モデルは構造的に競争優位を確保しにくくなる。
ここで大事なのは、地域の自律化をコスト最小化や利益最大化のための施策としてだけ捉えないことである。本質は、地域が地域の論理で、迅速に意思決定できる状態を実現することにある。収益改善や個別の効率化は、その結果としてついてくる二次的な効果と考えた方がよい。
外的脅威への対応と内的最適化の追求は、見かけ上は逆向きの課題である。一方は拠点や供給網の冗長化といった「構造としての分散」と備えを求め、他方は地域への意思決定権限の委譲という「運営としての分権」を求める。しかし、両者が最終的に突き当たる壁は共通で、拠点や地域に分散させた経営機能が互いに繋がっていないという問題に帰結する。
地政学対応で拠点を分散しても、データ構造や意思決定ルールなどのプロトコルが拠点ごとにずれていれば、有事に代替生産は機能せず強靭性は担保されない。地域の自律化のために権限を委ねても、地域同士が共通ルール・共通基盤を持たなければ、調達条件を束ねることも、個別地域で培った需給運営や代替対応の知見を他の地域に広げることもできない。つまり、両者の行き着く先は同じ構造課題である。それは、分散後の相互運用性をいかに設計するか、である。
SCM改革が難しくなりやすいのは、現場に任せるか、本社で統制するかという性質の異なる二つの要請を、同じ土俵で比べてしまうからである。本社が細部まで統制すれば地域の機動力は落ち、地域に委ね切れば拠点横断で支え合うことができず、全社としての強さを失う。必要なのは二者択一ではなく、「どこを標準化し、どこを委ねるか」という境界を、経営の意思として設計することである。
本稿が提示する連邦型SCMとは、地域が自地域で勝てる状態を自律的につくることを第一義としながら、本社が共通基盤と全社最適のガバナンスを担うことで、平時の俊敏性と有事の供給継続力を両立させるSCM運営モデルである。単純な分権でも従来型の集権でもなく、地域の自律と全社の連携を構造的に接続する点に特徴がある。
このモデルにおいて、本社の役割は日常オペレーションの肩代わりではない。本社が担うべきことは二つに集約される。
すなわち連邦型SCMの設計とは、この二つの本社役割を地域裁量と矛盾なく両立させることにほかならない。地域に最大限の自由度を与える領域と、本社が握る領域を明示的に分ける境界設計こそが、トップが下すべき経営判断である。次章では、それを実装するための三つの連動を示す。
連邦型SCMを実現するうえで必要なのは、三つの連動である。それぞれは、地域に何を提供するのか（資源）、誰がどのように意思決定するのかを規定するルール（権限）、そしてそれを実行可能にする基盤（データ）という、運営モデルを構成する三つの要素に対応しており、前章で示した本社の「共通資源の提供」は資源の連動へ、そして「ガバナンスの標準化」は権限およびデータの連動へとそれぞれ具体化される。
これらは地域最適化を進めながら、有事の供給継続力も支えるための条件であり、順番に積み上げるというより、同時に成立している必要がある。
第一の連動は、本社が地域に提供すべき共通経営資源と、全社管理すべきSCM上の戦略制約を明確にすることである。
地域が速く判断し、地域市場で戦うには、地域単独では持ち得ない、本社主導だからこそ集約できる経営資源にアクセスできなければならない。具体的には、開発における「共通の製品アーキテクチャや技術モジュール」、調達における「グローバル一括の購買交渉力」、および運用の現場における「他地域の需給マネジメントのベストプラクティス」などがその代表例である。本社の第一の役割は、こうした資源を地域で活用できる形にして提供することにある。したがって、本社は統制主体ではなく、地域競争力を底上げする「資源プロバイダー」の役割を担うことになる。
一方で本社は、供給継続力や全社収益に影響するSCM上の戦略制約を、グローバルで同期・管理しておく必要がある。具体的には、生産能力制約、キー部材の制約、工程・設備制約などがその代表例である。経営が高い解像度で把握すべき対象は、すべての資源ではない。地域競争力を底上げする共通経営資源と、勝敗を分ける戦略制約に絞って管理することが重要である。
これらは、平時に地域の競争力を高める「資源」と、有事に全社の供給継続力を担保するために重要な「制約」であり、グローバル経営における攻守一体の関係にある。
第二の連動は、平時と有事で意思決定の重心を切り替える権限設計である。
平時において最優先すべきなのは、地域が地域の論理で速く判断できることである。製品仕様調整、サービスレベル最適化、価格戦略などは地域に委ねるべき領域だ。本社が日常的な意思決定に入り込みすぎると、地域自律化の妨げになる。
ただし、供給配分ルールや代替生産の判断基準は別である。これらは平時から標準化されていなければ、有事に機能しない。需要が供給制約を上回ったとき、誰が、何を基準に、どの順番で判断するのか。利益影響、契約責任、代替可能性などを踏まえた配分ルールを、平時から共通言語として持っておく必要がある。例えば、供給逼迫時には在庫基準に対する充足率を基準にフェアシェアを実施する、または配分先の優先順位を予め本社で定義するなどはその一例である。
権限設計の要点は、何を委ね、何を握るかの境界を、経営の意思として明示することにある。境界が曖昧なままだと、平時には本社介入が地域の俊敏性を削ぎ、有事には地域裁量が全社最適を妨げる。背反する二つのリスクが、同じ運営モデルの中で同時に立ち上がってしまうのである。
第三の連動は、地域の意思決定を支えながら、有事には代替判断も可能にするデータ接続である。
地域が市場変化に素早く対応するには、地域内の需要・在庫・供給能力・制約をリアルタイムで把握できなければならない。同時に、有事に他地域からの代替生産を判断するには、地域をまたいで能力と制約を比較できる必要がある。その両方を支えるのが、計画と現場、そして地域と地域をつなぐデータ基盤である。
そのためには、計画系と実行系/工程設計情報などの現場データを接続し、計画と現場の間にある見えにくい制約をデータで埋める必要がある。供給計画変更の可否は、能力量の比較だけでは判断できない。部品制約、工程順序、切替ロスなどの製造現場における制約データがあって初めて平時の地域判断は精緻になり、有事の代替判断も可能になる。これは単にシステムを物理的に接続することを意味しない。前章で述べた拠点間のデータ構造のズレを解消し、最低限共通化すべき共通データモデルを平時から適用しておくことが不可欠である。
ただし、データを接続することそれ自体が目的ではない。重要なのは、接続された情報を意思決定にどう活かすかである。求められるのは単なる見える化ではなく、制約条件を織り込んだ再計画を高速で回し、実行可能な打ち手として地域と本社に返す仕組みである。データの連動が欠けたままでは、資源の連動も権限の連動も、紙の上の整合にとどまる。
なお、これら三つの連動は順序ではなく、同時に成立していなければならない。提供する資源、意思決定ルール、実行基盤のいずれが欠けても、運営モデルとしては機能しないためである。
これからの組立製造業に必要なのは、在庫を増やすことでも、本社統制を強めることでもない。地域に権限を委ねるだけでも足りない。在庫戦略や統制、分権といった従来の個別施策の延長では、この課題は解けない。求められるのは、どこを揃え、どこから任せるかという意思決定原則を、経営の意思として明示することである。地域が速く判断できるよう本社が何を提供し、何を標準化するか。この境界設計こそが、トップが下すべき判断である。
不確実性が常態化する時代において、企業競争力を左右するのは、平時の効率性でも、有事の在庫量でもない。地域市場の変化に対し、地域がどれだけ速く判断できるか。供給制約や有事の混乱に対し、全社としてどれだけ速く実行可能な打ち手を選び取れるか。この両方を、同じ運営モデルで成立させられるかである。連邦型SCMに向けた取り組みは、地域競争力を底上げしつつ、有事には拠点横断の相互補完を可能にする経営アジェンダである。
経営が下すべき判断は三つに尽きる。地域競争力を支える共通経営資源とSCM上の戦略制約をどう定義するか。平時の地域裁量と有事の標準化ルールの境界をどう引くか。そして、地域の意思決定と有事の代替判断を支えるデータ接続に向け、IT部門任せにせず経営として投資の優先順位を決断することである。順序はなく、これらを同時に設計し、地域の俊敏性と全社の供給継続力を、一つの運営モデルとして成立させられるかが問われている。
その起点となるのは、全社一斉のシステム刷新ではなく、自社にとっての境界設計──どこを標準化し、どこを委ねるかを経営の意思として定義することにある。 ただし、この問いに答えるには現場の実態を知らなければならない。どの資源が分断され、どの制約が共有されておらず、どこで意思決定が滞っているのか。共通経営資源として何が地域に不足しているか。制約はどこに潜んでいるか。権限の境界は現場でどう運用され、どこで機能不全を起こしているか。データは計画と現場の間でどこが途切れているか――。
アビームコンサルティングは、経営戦略の構想から、需給計画業務の再設計、製造現場の実行基盤の構築まで、計画と現場の双方に入り込める実行力を有している。我々が重視するのは、経営が描く構想を、現場が納得し実行できる共通言語へ翻訳し、定着させることである。
この三つの連動のうち、自社はどこが最も脆弱か、どこから手を付けるべきか。重要なのは、順序を議論することではなく、自社の弱点を起点に同時並行で設計を進めることである。その答えを、共に見つけるところから始めたい。
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