ROIC向上を通じた経営変革の実現：経営目標と現場活動の連動（後編）

ライフサイクルが短く、賞味期限という大きな制約のある商材を扱う日本の食品メーカーにおいて、需給管理業務は非常に難易度が高く、きめ細かな調整が不可欠である。特売のような突発需要や新製品需要が読みづらいことに起因し、日々の需要変動への生産・物流調整が求められる。その判断をよりタイムリーに実現するため、これまでの食品メーカー各社では、日別PSI（生産・販売・在庫）情報を可視化し、欠品や廃棄リスクを回避するため、製品在庫数量を主要なKPIとし、日々の需給調整を進められるように工夫してきた。一方で、目先の欠品や滞留回避においては、工場は工場、物流は物流と、それぞれの部門の効率性にフォーカスした調整になりがちである。

例えば、想定以上の売れ行きで追加生産が必要になった場合に、工場は休日稼働で、最大ロットで生産をしようとする。在庫確保という視点では決して間違った判断ではないが、集中生産により生じる保管コストなどは勘案できておらず、客観的判断とは言い難い。これは、各部門のKPIである「〇〇効率」と、トレードオフとして発生する他部門への影響（保管コストなど）を客観的に比較・評価できる材料がなかったことが要因と言える。

エネルギー費や物流費、原料価格などあらゆるコストが高騰している現在においては、各種コストの店頭価格への転嫁という判断や、より利益を生む商品への注力などの迅速な経営判断が求められている。在庫数量だけでサプライチェーンを評価するのではなく、SKU（商品の最小管理単位）別の各種サプライチェーンコストを、「金額」という共通言語で可視化することで、さまざまなトレードオフとなる制約の中でも何を優先すべきかを判断し、最大の利益を生むサプライチェーンの実現が求められている。

日系製造業では製造現場の強みを活かし、長年、継続的な改善活動を続けてきた結果、高品質な製品を安定的に提供しつづけ、“メイド・ イン・ ジャパン”ブランドを確立してきた。さらに、少しでもムダな作業を削減するなど、原価低減に対しても、製造現場が主体となって積極的に取り組んでいる。このように、現場で自主的な改善活動を行うことが日系製造業の強みのひとつであった。

しかし、こうした努力にもかかわらず、ある日系消費財メーカーは利益率の面で海外の競合消費財メーカーに遅れを取っていた。その原因の一つとして、SKU（商品の最小管理単位）別の利益率を正確に把握できず、素早い経営判断を行えていない点が挙げられる。
SKUによっては、歩留まり率が低い、手直し工数が大きい、段取り替え時間が長い、品質検査に工数がかかることがあるが、これらの費用は会計上の原価としてSKU別に反映できておらず、製造固定費として一括配賦されていた。また、製造現場は共通KPIを基準に改善対象SKUを選定していたため、経営視点から見た優先度との乖離が生じていた。さらに、改善効果も共通固定費の削減として吸収されるため、経営に対する定量的な成果が不明瞭になるという課題もあった。

これらの製造に要する費用をSKU別に正確に把握することによって、「①価格転嫁する」「②対象SKUをターゲットとした現場改善に取り組む」「③販売終了を検討する」といったアクションを取ることができ、本来の商品価値に見合った利益率の達成へとつなげることが可能となる。

当社が実施した「日系組立製造業における調達・サプライチェーンリスク対応の実態調査」によると、コロナ禍以降、調達途絶の影響により営業利益計画に対して5%以上の損失影響を受けた企業は約半数を占め、20%以上の損失影響を受けたと回答した企業も約2割存在することが明らかになった(図1)。また損失影響を把握できないと回答した企業が約4割存在することも判明した。増大・ 多様化する調達リスクによる影響は大きく、リスクの可視化と影響把握を可能とする仕組み作りが企業には求められる。

例えば、ある企業では調達途絶事象が発生した際にサプライヤーの工場所在地や保有設備、Tier2・3にさかのぼった情報が一元管理されておらず、迅速なリスク検知ができなかった。データ基盤が未整備であり調達部門に会計・ファイナンスに精通する人材もいないことから、収益へのマイナス影響の把握に時間を要し経営陣の迅速な意思決定を実行できなかった。
また、別の企業では調達途絶が発生した際、部材に紐づく製品を特定するためのBOM（部品表）をさかのぼる仕組みが構築されておらず、影響が見込まれる製品を特定することに時間を要した。また損益影響も概算把握しかできなかった。
各企業の調達部門は平時における調達リスク評価の重要性に気づき、リスク低減により回避できる影響金額をROIとして示すことでリソースやソフトウェアへの投資提案を行っている。しかし、想定リスクの発生確率や投資対効果が見えづらいという理由から経営からの承認を得られず、適切な投資判断が行われていないのが現状である。

このように平時からのリスク評価・ 低減の取り組みに投資が行われず、人海戦術的なリスク検知を強いられ、収益影響を把握するためのデータ基盤も未整備という日系企業は依然多く、それによりリスク発生時の対応が遅れマイナス影響の増大と回復の遅れに繋がっている。

SCMの観点から企業価値向上に向けた経営管理を行うにあたり、さまざまな企業の悩みに関する事例を紹介した。これらの事例を通して浮き彫りとなった、日本企業が乗り越えるべき壁として、以下のような点が挙げられる。

• サプライチェーン全体最適の視点に基づく施策立案ができていない
  在庫にとどまらず、工場・物流を含むサプライチェーン全体のコストや調達リスクを踏まえ、利益最大化に向けた施策を立案・実行する必要があるが、個別最適になっている
• 全体最適に必要な粒度・精度での製造原価データを把握できていない
  SKU単位の製造原価など、必要な粒度・精度で把握できていないため、収益性を踏まえた販売戦略や現場改善の取り組みに十分落とし込めていない
• トレードオフを考慮した統合的な損益シミュレーションができていない
  各種コストの分析・精緻化、リスクの可視化を個別に実施しているものの、これらを統合した計画の見直しや、計画案ごとの損益のシミュレーションができていない

これらの壁を乗り越えるため、企業が取り組むべき経営管理における施策について解説する。

AIやITソリューションの進化により、S&OPを含む経営管理機能の高度化に寄与する選択肢は大きく広がっている。先進企業では、これらを標準装備すべき経営インフラと位置づけ、需要予測やシナリオ分析、収益影響の予測といった高度な意思決定支援機能を含めた経営管理基盤への投資を積極的に進めている。特に近年、意思決定におけるAI活用が急速に進展しているが、こうしたAI活用を実効性あるものとするうえでも、経営管理基盤の整備は不可欠である。一方で、多くの日本企業はこの分野で依然として遅れをとっているのが現状である。組織、業務プロセス、システム×データ、人材といった包括的な改革は、部門横断的な取り組みが求められるため、相応の時間とリソースを要する。短期的にはキャッシュ面でFCF（フリーキャッシュフロー）が一時的に低下するなどのデメリットも想定されるが、経営層の強力なトップダウンのもとで早期に着手し、計画的に推進していく必要がある。そうした取り組みを先送りすれば、先進企業との差は今後ますます拡大していくだろう。

ただし、すべてを一度に進めることはリスクが高く、計画・ 実行局面で頓挫しかねない。そのため、改革の初期段階においては、現場や経営がその効果を実感できる成果を早期に創出することが重要である。その一つの手段として、改革推進をコミットしたうえで、特定の事業領域に対象を絞り、存在するデータを活用しながら、経営と現場を橋渡しできる人材育成と体制を構築する。そのうえで、スモールスタートで実行し、最終的には経営と各事業が横断的に、データとシミュレーションに基づいた意思決定、および、AIを活用した意思決定を行える状態を目指す必要があると考えられる。

アビームコンサルティングは、SCM領域で需要予測や在庫最適化、ERP導入などを通じてサプライチェーン全体の高度化を支援してきた。また、数多くのSCM改革プロジェクトを通じて、構想策定から実行まで一貫した支援実績を有している。本インサイトが、経営と現場の分断を乗り越え、全社視点でのSCM変革を前進させる一つの契機となれば幸いである。