なぜアビームでM&Aなのか。
戦略ファーム・FAS出身者が語る、CF&T SUで描くM&Aコンサルタントの新たなキャリア
M&Aの成否は、ディールの成立によって決まるわけではありません。描いた戦略や投資仮説を実現し、組織・業務・システムを変革しながら企業価値創出につなげていく。その中心にあるのがPMI（Post Merger Integration）です。
一方で、多くのコンサルティングファームでは、戦略、トランザクション、PMI、トランスフォーメーションがそれぞれ異なる組織によって担われています。その結果、フェーズごとに支援主体が変わり、M&Aを一つの価値創出プロセスとして推進することが難しくなるケースも少なくありません。
アビームコンサルティングのCorporate Finance & Transformation Strategy Unit（以下、CF&T SU）は、こうした分断を前提としません。M&A戦略の策定からトランザクション支援、PMI、そしてその先のトランスフォーメーションまでを単一組織で担い、企業価値創出の実現まで伴走しています。
今回は、CF&T SUでPMI・M&A領域をリードする松浦さんと間下さんに、なぜ戦略から実行までを一体で支援することにこだわるのか、PMIという領域にはどのような面白さがあるのか、そしてCF&T SUだからこそ描けるキャリアについて聞きました。
Profile
Big4 FASや外資系コンサルにおけるM&A部門の執行役員を経てアビームに参画。PMIやカーブアウトの専門家として、戦略立案から現場への落とし込みまで一気通貫で主導。CxOと現場の間に立ち、変革の推進役として数々の成果を創出。経産省「PMI支援実証事業」メンバーとして日本企業のPMI高度化に貢献するほか、調査レポート発信や講演活動を通じ、現場を動かし価値を創出する実効性の高いPMIの普及に尽力。
外資系戦略コンサル、事業会社経営企画、Big4 FASを経てアビームに参画。事業会社におけるM&A実務経験を活かし、経営者観点で戦略・トランザクション・PMIを横断的に支援。PMI・カーブアウト・JV設立・組織再編など幅広い経験を持ち、営業・IT・人事など各領域に踏み込んだ実効性のある変革を実現。
M&Aを「点」ではなく「価値創出のプロセス」として捉えてきたキャリア
まずはお二人のこれまでのキャリアと、現在の役割について教えてください。
私はキャリアを通じて、一貫してM&Aおよび企業変革の領域に携わってきました。戦略策定からトランザクション支援、買収後のPMI、さらにはトランスフォーメーションまで、企業変革のさまざまな局面を経験してきました。その中で強く感じていたのは、M&Aの成果を真の企業価値創出につなげるところまで責任を持って支援することの難しさです。
多くのコンサルティングファームでは、戦略、トランザクション、PMIといった各フェーズが組織ごとに分かれており、フェーズごとに支援主体も変わります。私自身も以前はそうした環境で仕事をしていました。しかし実際には、M&Aの成否を左右するのはディールの成立そのものではなく、その後にどれだけシナジーを実現し、企業価値創出につなげられるかです。
だからこそ私は、戦略やトランザクションにとどまらず、オペレーション変革やIT変革まで含めて一貫して支援できるアビームに魅力を感じ、参画を決めました。現在はPMI・カーブアウト領域をリードするとともに、戦略からトランスフォーメーションまでを一体で支援し、企業価値創出まで伴走できる組織づくりにも取り組んでいます。
松浦
私は戦略コンサルタントとしてキャリアをスタートし、その後は事業会社で経営企画やM&Aの実務に携わりました。事業会社では経営に近い立場でM&Aを推進していたこともあり、戦略立案やディールそのものだけでなく、その後の事業運営や価値創出まで含めて考える視点が自然と身につきました。
その後FASに移り、PMIを中心に、戦略策定やビジネス・人事・ITデューデリジェンスなど幅広くプロジェクトを経験しました。当時は組織規模も比較的小さく、所属組織の枠を超えてさまざまな領域に関わる機会がありました。その経験を通じて実感したのは、M&Aは戦略、トランザクション、PMIを切り分けて考えるよりも、一連の流れとして捉えた方がクライアントへの提供価値が大きいということです。
一方で、組織が大きくなるほど専門領域ごとの分業が進み、領域を横断して価値を出すことが難しくなる側面もあります。だからこそ、自身の専門性を活かしながら、M&A組織そのものの成長にも関わりたいという思いが強くなり、アビームへの参画を決めました。現在はプロジェクトの推進に加え、組織づくりにも取り組んでいます。
間下
戦略・DD・PMI・トランスフォーメーション
——分断しないからこそ実現できる企業価値創出
実際のプロジェクトの魅力や、この領域ならではのやりがいについて教えてください。
この領域の魅力は、戦略からトランスフォーメーションまで一連の価値創出プロセスに関われることです。
特にPMIは、単なる統合作業ではありません。M&Aで描いた成長戦略やシナジー仮説を実際の業績向上につなげる、企業価値創出の中核となるフェーズです。PMIを成功させるためには、そもそもの投資仮説やM&A戦略を理解していることが重要ですし、逆に戦略やDDの段階でも統合後の実行を見据えた視点が欠かせません。
しかし業界全体を見ると、戦略、トランザクション、PMI、トランスフォーメーションは別々の組織が担うことが一般的です。その結果、フェーズが変わるたびに情報や意思決定の背景が引き継がれず、クライアント側の負担も大きくなります。
CF&T SUでは、これらを単一組織で担うことで、投資仮説から統合・変革まで一貫した視点で支援しています。企業価値創出まで責任を持てることが、私たちの大きな特徴だと思います。
また、CF&T SUは現在まさに急成長フェーズにあります。組織体制変更により発足してから2年弱ですが、メンバー数は約3倍に拡大しました。アビームという安定した基盤がありながら、組織やサービスのあり方をこれからつくっていける余白がまだ多く残されています。ベンチャーのようにゼロからすべてを立ち上げる必要はない一方で、完成された組織の中で役割が固定されているわけでもありません。組織の成長に当事者として関わり、自ら機会をつくっていきたい方にとっては、とても面白い環境だと思います。
松浦
各フェーズで求められるスキルは異なりますが、実際のプロジェクトではそれらが密接につながっています。
例えば、戦略策定を経験しているからこそPMIで統合の方向性をぶらさず推進できますし、PMIの現場を知っているからこそDDの段階で実効性のある論点を提示できます。
だからこそ私たちは、メンバーを特定領域に固定せず、戦略からPMI、トランスフォーメーションまで幅広い案件にアサインしています。一人ひとりにとってはチャレンジングな環境ですが、領域を横断する経験がクライアントへの提言の質や説得力を大きく高めると感じています。
間下
領域横断・グローバル・育成
——CF&T SUが提供する三つの成長機会
成長の観点では、どのような環境や機会があるのでしょうか。
まず一つ目は、M&Aのライフサイクル全体に関われることです。
PMIだけ、DDだけ、といったキャリアではなく、M&Aを経営課題として捉えながら経験を積めるため、より広い視野を身につけることができます。将来的に専門性を深めるうえでも、この経験は大きな財産になると思います。
間下
二つ目は海外案件への主体的な関与です。
日系企業による海外企業買収や海外現地法人の再編案件は非常に多く、私たちはその多くで日本側のリード役を担っています。グローバルファームの場合、現地案件は現地のコンサルタントが主体となり、日本側は窓口的な役割を担うケースも少なくありません。一方、アビームは日本をHQとし、日本企業を主なクライアントとしているため、案件の多くがインアウト、つまり日本企業による海外展開や海外企業買収です。そのため、日本側がプロジェクト全体の戦略や方針を策定し、海外チームへ展開しながら品質管理まで担うケースが中心となります。
本当の意味でクロスボーダープロジェクトを推進する立場に立つため、語学力だけでなく、プロジェクトマネジメントや異文化環境での交渉力、ステークホルダーマネジメント力も鍛えられます。欧米ではBearingPoint（本社：オランダ）やインドではOptimum Solutions（本社：シンガポール）と連携する機会も多く、日本にいながらグローバルプロジェクトの中心で経験を積むことができます。
松浦
三つ目は、中長期的に成長し続けられる環境が整っていることです。
研修制度に加えて、部門独自の育成プログラムも充実しています。テクニカルスキルの習得だけでなく、クライアントとの関係構築やチームマネジメント、組織づくりといったテーマについても学び続けられる環境があります。
また、マネージャー以上のメンバー同士が同じ立場ならではの悩みや課題を相談・共有できる場も設けています。プロジェクト運営や人材育成、組織運営など、役割が大きくなるほど一人で抱え込みがちなテーマについても、互いに学び合いながら成長できる仕組みを意識的につくっています。
個人任せにするのではなく、組織として一人ひとりの成長を支える文化があることも、この組織の特徴だと思います。
間下
領域横断型の人材育成には時間がかかります。戦略、トランザクション、PMI、トランスフォーメーションのいずれにも深い専門性が求められるため、短期間で身につくものではありません。
だからこそ私たちは、稼働管理やキャリア支援にも力を入れています。マネジメント層が定期的にメンバーの状況を確認しながら、中長期で活躍し続けられる環境づくりを行っています。また、育成は現場任せにするのではなく、プリンシパルやディレクターも含めて組織として責任を持って取り組んでいます。
人を育てることに本気で投資していることは、私たちの組織の大きな特徴だと思います。
松浦
領域を越境し、企業価値創出をリードするプロフェッショナルへ
最後に、CF&T SUが目指す組織の姿と、これから一緒に働きたいと考えている方へのメッセージをお願いします。
今後は、戦略からトランスフォーメーションまでを一体で担えるコンサルタントの育成をさらに強化していきたいと考えています。
CF&T SUでは、まずコンサルタントとしての基礎力を身につけ、その上でM&Aの専門性を段階的に習得していきます。最初から特定の領域に閉じるのではなく、幅広い経験を通じて自分なりの強みを見つけていく。その過程で得られる「全体俯瞰の視点」こそが、大きな競争優位になると考えています。
松浦
まずは領域を限定せずに幅広くチャレンジし、その中で自分の得意領域を築いていきたいという方に来ていただきたいです。
コンサルタントとしての基礎力があれば、専門性は実務を通じて身につけられます。未知の領域に臆せず飛び込む意欲と、クライアントの課題に真正面から向き合う誠実さがあれば、活躍できる環境だと思います。
間下
アビームは創業時より、"As client grows, people grow.”というフィロソフィーがあります。私たちが目指しているのは、サービスを提供して終わることではありません。クライアントの成功を実現し、その結果として企業価値創出につなげることです。
だからこそ私たちが求めているのは、特定領域の専門家である前に、クライアントの価値創出に責任を持てる人です。CxOとの議論だけでなく、現場に入り込み、泥臭く変革をやり切ることに面白さを感じられる方と一緒に働きたいと思っています。
戦略を描くだけではなく、その実現まで責任を持ちたい。M&Aを単なるディールではなく、企業変革と価値創出のプロセスとして捉えたい。そんな志を持つ方と、ぜひ私たちと一緒に、新たな企業価値創出に挑戦していきましょう。
松浦