事業を“引き継ぐ”だけじゃない、
“進化”させる。 大手メーカーの
変革を支えたアビームの挑戦

私と合田さんは、大手メーカーの事業移管を支援するプロジェクトに携わっていました。当初はクライアント企業のみで事業移管を進めていましたが、フェーズが進み、改めてプロジェクト全体の再設計が必要となった段階でお声がけをいただきました。

私は、プロジェクトの全体設計とリードを担いました。重要課題の洗い出しとそれを解決するための支援、事業譲渡の専門家としての知見提供が主な役割です。プロジェクト参画後、最初の3か月を1か月単位のフェーズに分け、第1フェーズではヒアリングを通じてクライアント内の情報を理解した上で、仮説的に全体計画立案・課題箇所の特定を実施し、課題の改善方法・現状施策に不足している箇所を整理しました。そして、第2フェーズではそれらを実施計画に落とし込み、第3フェーズでは作成した計画のたたき台を、クライアントとディスカッションしながらブラッシュアップしていきました。
合田さんはいかがですか？

私はプロジェクトの途中から参画しました。アサイン当初は各分科会間の連携が十分ではなく、それぞれ独自のスケジュールでタスクを進めている状態でした。しかし、事業移管においては部門横断的な検討が多いため、全体最適の観点から再設計が求められる状況でした。私は、クライアント内部に深く入り、各分科会の状況を把握しながら課題を洗い出し、全体スケジュールを設計していくという役割を担いました。

変革を実現する上で最も難しかったことは、やはりステークホルダーマネジメントです。複数の会社が連携して進めるプロジェクトで、クライアント以外にも複数の外部ベンダーが関わっています。コミュニケーションやプロジェクト計画のアラインメントは、通常のプロジェクトと比べ、関係者が多いほど丁寧に進める必要があります。

各分科会の意識を揃えていくことも大きなテーマでした。分科会に閉じた論点やタスクについては、各分科会でそれぞれ対応を進めますが、部門横断となり意識統一を図って足並みを揃えて対応を進める必要がある論点やタスクは、各担当者の考え方や背景を踏まえた上で進める必要があったからです。

こういったプロジェクトは、初期段階では役割分担が暫定的に定められた状態からスタートすることが多いです。クライアントでは、現業と並行して事業移管に関する検討・対応を進められる方も多く、工数の問題から担当範囲を明確に意識される方もいらっしゃいます。

そこからプロジェクトの過程において、プロジェクトの先にあるクライアントのお客さまへの影響、さらには移管によって影響を受ける社員たちのことを考えることで、主体性が生まれていきます。当初は担当範囲を明確に「ここまで」と意識されていた方も、自分の担当領域を越え、全体最適でプロジェクトを成功させるために積極的に周囲に働きかけてくださるようになります。このような『自分事化』のプロセスに伴走し、支援していくこともコンサルタントの重要な役割だと感じています。

アビームコンサルティング（以下、アビーム）のメンバーだけでなく、クライアントの若手メンバーがプロジェクトを通じて成長していく姿に立ち会えることは、私にとって大きなやりがいの一つです。
今回のプロジェクトでも、ある分科会のクライアントの若手メンバーが、当初は発言を控えめにされていましたが、プロジェクトが進むにつれて自信を持って意見を発信されるようになりました。
プロジェクトでは、進捗や課題の整理、対応策の検討、関係者への働きかけなど、様々な場面で主体的に関わっていただけるよう意識的にお任せしてきました。プロジェクトが終了し、統合された後の事業運営を見据え、クライアント自身の力で進められる部分を一つでも増やしていくことで、自走できる力を育んでいただけるよう心がけていました。
私たちは常に、プロジェクトの完了後も変革が持続し、クライアントの皆さんが自ら考え、行動し、成長を続けていける組織づくりを支援することを大切にしています。

クライアントと向き合う際には、現場に深く入り、リアルな声に耳を傾けることを大切にしています。できるだけ現場の方と対話する機会を設け、クライアントが注目されているポイントを丁寧に把握した上で、「もしかすると、こうした課題が背景にあるのでは」といった仮説を立て、検証につなげています。現場に入り込むことでしか得られない気づきや情報があると、今回のプロジェクトでも強く実感しています。

クライアントの部長からは、「こんなに現場の情報まで把握してくれているのか」と言葉をいただきました。管理職の方々も日々多忙な中で、現場の細かな状況までは把握しきれないことが多いです。だからこそ、現場の声を丁寧に整理し、客観的に伝えること自体が大きな価値を生み出すと感じています。

私たちが課題を特定する際は、大きく二つのアプローチがあります。一つ目は、アビームが保有する「あるべきアプローチ」に基づくナレッジとプロジェクトの現状を比較し、改善の余地を見極める方法。二つ目は、プロジェクトの現場に入り、人間関係や進め方を丁寧に観察し、過去の経験に基づいて課題の仮説を立て、クライアントと議論を重ねながら具体的な課題を特定していく方法です。

クライアント内部でプロジェクトが進んでいた途中からアサインされ、現状を改めて整理することが必要な場合には、クライアントに対して「なぜこの確認が必要なのか」という目的と背景をしっかり伝えることを意識しています。「この点を確認することで、次の検討にこうつながります」と目的を明確にしてから聞くことで、相手もそれを意識した回答をくださり、具体的に把握することができます。

この姿勢は、上司や先輩から学んだことでもあります。プロジェクトを進める上で本当に必要なものは何か、常に先行して考えて準備すること。クライアントの中に深く関わるほど、検討すべきテーマや要望は多様になります。その中で本質を見極める力が、コンサルタントには求められていると痛感しました。
髙田さんはどのようなことを意識されていますか？

クライアントと共創していく上で、コミュニケーションを頻繁に取ることも大切です。会議だけでなく、立ち話やチャットも活用して接点を増やすようにしています。

コミュニケーション量が増えると、二つの良いことがあります。まずは、クライアントが何を考え、何を心配し、何を大事にしているかが見えてくること。次に、信頼関係が積み上がることで、簡単には聞けないような話を伺えたり、クライアントへのお願いもしやすくなったりすることです。

プロジェクトは、私たちだけでは完結しません。クライアント内での検討や経営層への合意形成などをお願いする場面もありますが、信頼関係があるからこそスムーズに進めることができます。

若手メンバーには「プロジェクトの前後で、自分ができるようになったことを一つでも多く積み上げよう」と伝えています。「できるようになった」という具体的な経験を積み上げていくことで、自分の自信につながり、「ここはこれから伸ばしていける」と前向きに捉えられるようにもなります。

私は、コンサルタントとしての成長とは、経験値を積んでいくことだと考えています。プロジェクトの中で直面するさまざまな課題や状況に対して、自分がどう考え、どのようなアウトプットを出し、その結果どうなったのか。その引き出しを増やしていくことが成長だと考えています。

コンサルタントの仕事は、一定の専門領域は持ちながらも、毎回新しいテーマに挑戦していくのが前提です。過去に考え、得た結果をもとに試行錯誤の回数をどんどん増やしていく。その「試行錯誤の質」を高めていくことが、コンサルタントとしての成長だと考えています。

髙田さんから、自分の発言に責任と自信を持つことの大切さを学びました。発言に自信を持つためには、徹底的に調べ、自身で考えて、相手に説明できるレベルまで理解した上で、時には社内の他部門の知見も積極的に取り入れる。そういったバランス感覚も重要だと実感しています。そして何より、髙田さんたちのフォローがあることで安心して挑戦でき、その経験が自信につながっています。

合田さんには、より主体的にプロジェクトを推進していけるようになってほしいと思っています。
私の経験として、仕事はオーナーシップを持って挑むからこそ成長できると考えています。丸投げはしませんが、クライアントのことを考えて自分で最後までやり切ることが、非常に大事です。適切な距離感を保ちながら任せることが、成長の大きな機会になると考えています。

私の今後の目標は、M&Aの全領域を一貫して支援できるようになることです。 戦略立案から交渉支援、統合後の実行まで、全体のプロセスを理解し、実践できるようになり、将来的にはM&Aにとどまらず、事業戦略全般を支援できるよう領域を広げていきたいです。

財務戦略・構造改革 戦略ユニットは、M&Aを中心とした支援を行う組織です。ケーパビリティも実績も着実に蓄積されていますが、まだ市場での認知はこれからの段階です。だからこそ、直近2〜3年は、プロジェクト実績を積み重ね、提案や情報発信を通じてM&Aビジネスを拡大していくことを目標としています。

この領域でアビームが持つ、戦略から実行まで一気通貫で支援できる強み、そしクライアントの現場に深く寄り添い、共に歩む文化は、大きな武器になると考えています。M&Aにおけるアビームの将来性とポテンシャルを、多くの企業に知っていただきたい。そして、私たち自身の手で、そのマーケットを切り拓いていく。それが、今の私自身の目標です。