社員を知る

武藤 彰宏 武藤 彰宏

武藤 彰宏
シニアマネージャー

製造・
コンシューマービジネス
ビジネスユニット
2011年 中途入社

メンバーの成長を真剣に考え、
とことん議論する。
これこそがアビームの強さ。

外資系の戦略系コンサルティングファームを経験した私がいちばん驚いたのは、人に対するアビームの考え方です。真剣にメンバーの成長プランを考え、どのプロジェクトに参画させ、どんな役割を与えれば成長につながるのか、プロジェクト上司とカウンセラーが議論を重ねる。これがアビームの強さの源泉です。

ニックネームで呼ばれる仲。

私はコンサルタントとして、クライアントに対するインパクトにこだわるために、戦略系コンサルティングファームからアビームへ転職しました。たしかに、戦略系コンサルティングファームの扱うテーマはCEOなどが抱える経営課題であり、潜在的なインパクトは非常に大きいです。一方で、立案した戦略を実行して成果を出すところまでお付き合いすることが難しいビジネスモデルでもあります。しかし、経営に対するインパクトは、立案した戦略が現場で実現されて初めて出てくるものです。そこにフォーカスしていくと、まさにアビームのビジネスモデルが私の目指すものだったのです。

実際に参画した総合電機メーカーのグローバルSCM改革プロジェクトでは、構想策定からシステム導入フェーズだけではなく、その後業務プロセスが変わり、改革が定着するところまでお付き合いすることができました。このプロジェクトは、クライアントの海外売上比率を高め、グローバル市場で競合と伍していくという戦略を実現するためにスタートしたのですが、物流だけでなく、営業、調達購買、生産など、多くの部門が関わっており、それぞれの担当者を巻き込んで進めることを意識しました。そのため、戦略ファームの主流である「私たちが報告し、クライアントがそれを聞く」というアプローチではなく、クライアントと私たちが混成チームを組み、一緒にソリューションを高めていくアプローチをとることができました。クライアントからはメンバー全員がニックネームで呼ばれるようになりました。クライアントと私たちが一体となって改革を進めていく、これがプロジェクト成功の要因だと思います。

メンバーのパフォーマンスを高める育て方。

あるプロジェクトのミーティングでクライアントからの指摘事項があり、私は対応に追われていました。ようやく対応が終わり、疲れていた私に声をかけてくれたのは、上司でした。「大変だったね、ちょっと飲みに行こうか。」多忙な上司でしたが、他の会議をキャンセルしてまで私の会議に同席し、その日私の対応が終わるまで見守り続けてくれたのです。

あとで上司に聞くと「あの状況で武藤を一人で帰すわけにはいかない」と、その心遣いにハッとしました。メンバーのパフォーマンスを高めるには、親のような優しさで育てていくことも求められる。戦略系コンサルティングファームから転職してきた私にとって、これは大きな気付きでした。

アビームの管理職には、このような考え方を持った人がとても多いと感じています。もちろん甘やかすのではなく、厳しいこともしっかりと伝えてもらえますし、私たちの話を真摯に聞いてくれます。この姿勢はきっとクライアントにも伝わっていると思います。人として魅力的で信頼できる上司と働ける環境がアビームの良さだと思います。

強みの源泉は人。

アビームが掲げている「リアルパートナー」は、クライアントの経営レベルだけではなく、現場の担当者に至るまで浸透していることがプロジェクトに参画するとよく分かります。

これはきっとアビームの「人の良さ」に起因するものなのでしょう。この良さは人材育成にも表れていて、パフォーマンスが低かったメンバーのことを、管理職全員で真剣に議論しています。どういうプロジェクトに参画させれば良いのか、どういう役割を与えれば成長につながるのか、議論を重ね、育成プランに落とし込む。その結果、メンバーは新たな役割で高いパフォーマンスを発揮して活躍するのです。優秀なマネージャーのなかにも、かつてはそのような状況から引き上げられて成長していった人たちもいるそうです。

約4,000人のコンサルタントを擁する総合コンサルティングファームとして、最大のパフォーマンスと最高のクオリティを保っていくには、このように人を大切にする人材育成をしなければ、コンサルティング業界のなかで勝ち残ることは不可能です。アビームの強みの源泉はまさに人なのです。

キャリアパス キャリアパス

※各社員の所属部署・役職を含む記載内容は、
すべて取材当時のものです。