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神戸製鋼所
CMS 導入により国内連結手元現預金を4年間で400 億円削減
資金管理の一元化によりさらなる財務体質強化を目指す
2001 年3月に取引銀行のCMSソフトウエアを導入し、第一段階としてキャッシュプーリングをスタートさせた神戸製鋼所。 しかし当初の期待どおりに資金の集中は進まず、CMS本来の機能を引き出せない事態に陥っていた。 そうした中、アビーム コンサルティングは神戸製鋼所の新中期経営計画策定段階から参画し、財務高度化プロジェクトに携わることになった。 アビームCMSの導入によるキャッシュプーリングに加え、支払代行、資金繰り管理の一元化を実現。 また、その後の継続的なカスタマイズを通じ、神戸製鋼所の財務体質強化に貢献している。
ブラザー工業
アビームをReal Partnerとして10年間の取り組みを結実。
「グローバルビジョン21」の達成へと邁進。
ブラザー工業株式会社は、FAXやプリンタなどのデジタル複合機、そして伝統のミシンで市場をリードする企業だ。古くから海外市場へも展開しており、現在の海外売上比率は約80%。2002年には、10年後の姿をイメージした中長期ビジョン「グローバルビジョン21」を策定。アビーム コンサルティング、およびアビーム システムズとの協業によって、ビジョンを具現化するIT戦略立案と最先端のIT活用が行われている。
花王 （アジア ABSプロジェクト）
アジアにおけるグローバル展開強化を目指し業務標準化を行なった
「ABSプロジェクト」。アジア22拠点にSAPを導入し業務改善を推進
花王は1964年より消費財メーカーとしては先んじてアジア地域での事業を開始し、現在はパーソナルケア製品、ハウスホールド製品、サニタリー製品などの家庭用製品や化粧品、産業用化学製品の生産及び販売事業を展開している。花王ではグローバル展開の柱となるアジア各国での業績のさらなる向上を見据え、業務の標準化と業務改善を推進するため2000年10月に「KAO ABSプロジェクト」を開始。ERPパッケージとしてSAPを選定し、アジア22拠点において4年5カ月にわたり壮大なスケールの導入プロジェクトを展開した。
＊2005年度、SAP AWARDS OF EXCELLENCE 最優秀賞を受賞。
花王 （欧州・米州におけるGBS導入プロジェクト）
産業用化学品の生産及び販売事業における
グローバル統一情報基盤構築を目指したプロジェクト
GBSテンプレート（SAP）を活用して業務標準化を推進
花王は、ABSプロジェクトの継続として、GBS（注1）テンプレートの導入を産業用化学品の欧州、米州子会社へ行った。欧州3社（スペイン、ドイツ、フランス）の「EPOCHS」プロジェクトは、ABS終了直後の2005年4月より開始し、2005年12月ドイツ、2006年1月スペイン、フランスと稼動した。米州2社（アメリカ、メキシコ）の「GAINS」プロジェクト、「MAYAS」プロジェクトは、2006年9月より開始し、2007年3月に双方稼動した。これにより産業化学品においては、日本を除き情報基盤のグローバル統一が完了した。アジアでは、従来6ヶ月のRollout期間を設定し、プロジェクトを行っていたが、欧州では、テンプレートの機能拡張が想定されたこともあり、8ヶ月の期間を要した。一方、米州では、欧州での機能拡張によるテンプレートの習熟効果もあり、5ヶ月での導入を達成した。
注1：GBS
GBSとは「Global Business Synchronization」の略で、花王のアジア各国及び世界の他の地域における今後の広域的な事業展開をにらみ、 ERPパッケージとしてSAPを導入することで業務の標準化を実施し、業務改善を推進することを目的としている。
花王 （カネボウ・タイへのGBS導入プロジェクト）
産業再生機構より取得したカネボウ化粧品へ、
シナジー効果創出を目指したプロジェクト
GBS（注1）テンプレート（SAP）を活用して業務標準化を推進
花王は、買収したカネボウ化粧品の子会社、カネボウタイランドに対して、GBS（注1）テンプレートの導入を行った。この導入は、2006年2月21日の株式会社カネボウ化粧品の株式購入完了後、約5ヶ月後の2006年8月に開始され、 2006年12月に稼動した。導入期間は、4ヶ月というスピード導入であった。当プロジェクトは、単なるERPパッケージのロールアウトプロジェクトではなく、ERPパッケージを情報システムインフラとして利用し、標準化された業務プロセス、コード、ルール、KPIを包含したテンプレートを、買収直後にその海外拠点に短期間に導入したという点で画期的なものだった。
今後M&Aが本格化する日本においても、消費財業界のみならず、多くの日本企業にとって参考になる事例ともいえる。別会社であったために当然異なっていた業務が、買収後即時に買収先企業に同じ仕組みを入れたことで標準化され、買収先企業がいち早くグループ内に取り入れられることで、M&Aの効果を早く享受できることも期待されている。
注1：GBS
GBSとは「Global Business Synchronization」の略で、花王のアジア各国及び世界の他の地域における今後の広域的な事業展開をにらみ、 ERPパッケージとしてSAPを導入することで業務の標準化を実施し、業務改善を推進することを目的としている。
オタフクソース株式会社
ビジネスの変化に対応できるSAPによる新基幹システムを
困難を乗り越えて稼働
オタフクソース株式会社は、1922年に創業した広島の老舗企業。醸造酢、ソースで知名度とシェアを高め、全国展開を果たした。同社は、長年使ってきた基幹システムが現場のニーズにこたえきれない状態になったのを機に、SAPの導入を決断。アビームコンサルティングとともに紆余曲折を乗り越え、システムを稼働させた。
コクヨ
上海でのオフィス用品カタログ通販事業立ち上げを強力支援。
目指すは中国発の成功モデルでの世界戦略
コクヨグループのコクヨインターナショナルは2005年3月、中国上海に「国誉商業（上海）有限公司」を設立し、同年6月からオフィス用品カタログ通販事業「Easybuy（イージーバイ）」をスタートさせた。中国における卸業や小売業などの「商業性企業」の設立は、規制解放によって2004年12月から可能になっていたが、許可事例が少なく、オフィス用品カタログ通販会社では、日系大手企業初となった。アビームコンサルティングはコクヨの中国における新事業立ち上げにあたりマーケティングを初めとする総合的なコンサルティングを行い、中国のオフィス用品カタログ通販事業ナンバーワンを、さらに中国をステップに世界戦略展開を目指すコクヨを強力にバックアップした。
三井物産
「最強の総合力商社」を目指しBPRを推進
共通化された商社ビジネスパターンは約1万
三井物産はその経営総体を変革させ「最強の総合力商社」となるべく“業態変革プロジェクト”を推進してきた。その実現を支える新たな経営情報基盤として、2004年11月、新業務プロセスをサポートするSAPベースの新基幹システムを稼働させた。新業務プロセスと新基幹システムの愛称は「MICAN」。「Mitsui, I Can!」の頭文字から取られた5文字には、「最強の総合力商社」として21世紀を戦い抜くという、三井物産の決意が込められている。このMICANプロジェクトでは、効率化と内部統制を現するために業務プロセスが抜本的に見直され、さらに、シェアード・サービス・センターの導入とともに、業務の標準化と可視化が実現された。
日清オイリオグループ
「PMO機能強化とチームビルディングでプロジェクトチームを蘇生
Oracle EBSのビッグバン導入で3社統合システムを実現
日清オイリオグループは、日清オイリオ（旧日清製油）、リノール油脂、ニッコー製油の3社が経営統合を行い、2004年7月に合併して誕生した食用油最大手のメーカーである。同社では経営統合に合わせ、2002年10月にコミュニケーション系システムの統合を完了後、引き続き基幹系システム（業務系と会計系）構築のためのプロジェクトを始動させた。その名はWINN'S （WIN Network System）プロジェクト。当時の中期経営計画からのネーミングだ。しかし業務系システムで次々とトラブルが発生、全社的な問題へと波及しかねない状況となる中、当時会計系システムを担当していたアビームコンサルティングが、プロジェクト体制の再編を提案。プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）としてシステム全体の安定化と3社統合システムの導入を成功に導いた。
レッドハット
Oracle 11iを日本語環境に対応させ、4つのモジュールを短期間に一括導入
成長著しいオープンソースカンパニーのグローバル展開を強力にサポートするシステムを構築
オープンソースカンパニーとしてグローバル展開を続けるレッドハット株式会社では、情報の共有と可視化を実現し、ビジネスの効率化とスピードアップを図るため、北部アジア太平洋地域の拠点である日本にOracle 11iの導入を決定した。目を見張る企業の成長スピードとの競争であった。日本語という独特の言語と日本独自の商習慣に適応させるというハードルを乗り越え、短期間での導入プロジェクトを成功させ、同社のグローバル展開、特に魅力的なマーケットとして期待される韓国、中国等アジア進出への足掛かりを築いた。
セローノジャパン
Oracle 11i導入でグローバルな単一システムを構築
世界的な業務の効率化の実現により競争優位を目指す
セローノ社は多発性硬化症、不妊治療、代謝医療等の分野における最先端の世界第3位の医薬品を開発製造する医薬・バイオテクノロジー企業で、スイス・ジュネーブに本社を置き、全世界に54の拠点を持つ。セローノジャパンはラベリングとリパッケージによる販売を行っている日本法人であるが、グローバル企業として、経営のスピードアップと効率化を実現するため、スイス本社主導でOracle 11iの導入が決定された。プロジェクトに立ちはだかったのは欧米と日本との言語および文化的な差異だったが、セローノ社とアビームコンサルティングは真に一つのチームとなってそのハードルを果敢にクリアし、プロジェクトを成功に導いた。
旭化成
カンパニー制から、分社・持株会社制への変革をはさみ、
グループ全体を支援する大規模な会計・財務システムを構築
スピード経営を目指し、連結会計に主軸を移す
2003年10月1日より、中核となる全事業を7つに分社した旭化成グループ。その持株会社である旭化成株式会社は、「グループ全体の戦略立案」「経営執行の監督」「資源の最適配分」「コーポレートＲ＆Ｄ」に機能を特化し、グループ全体のさらなる価値向上をめざしている。キーワードは、「スピード経営」と「グループ連結会計」。その実現のために構築されたのが、SAP R/3 をベースにした新会計情報システム。会計業務をはじめとした効率向上とグループ全体のシステム最適化により、経営の迅速性と透明性を高めている。
ブリヂストン
全国50の販売会社・500の営業所に販売物流システムを導入
SAP R/3としては国内最大級規模
旧システムの老朽化および処理能力の限界から、ブリヂストンは国内市販用タイヤの販売物流システムDOTを再構築することにした。本社と全国約50の販売会社および約500の営業所のクライアントPC1700台を結んだこの物流システムは、SAP R/3ベースとしては国内最大級の規模となる。業務プロセスに合わせたカスタマイズや旧システムから新システムへの移行時のトラブル回避のために行った追加開発など、規模・システム構築の方法ともに他に例を見ない特徴的なプロジェクトとなった。
アジレント・テクノロジー
世界をまたぐ壮大なスケールでオラクルEBSを導入
ITコストの半減化とリードタイムの大幅短縮を実現
世界に36の工場を有していた電子機器・精密機械メーカー、アジレント・テクノロジーは2001年、それまで、国ごと、工程・事業部ごとに機能していたシステムを一本化するプロジェクトをスタートさせた。その名も「プロジェクトエベレスト」窶柏｢界35拠点ユーザー数3万人以上という比類なき壮大なスケールで、オラクルEBSによってSCMを構築するという、難攻不落の世界最高峰を目指すがごとき果敢な挑戦だ。プロジェクトは、グローバルロールアウトのウェーブ3。入念な準備を経た2003年3月、本プロジェクトは本格始動した。アジレントとアビームコンサルティングは、データ移行にともなう困難を乗り越えて、わずか半年で日本におけるこの一大プロジェクトを完遂させた。
＊2004年度、ORACLE Award 2004 Show Case of The Yearを受賞。
日産化学工業
第一期はブラクストンの力添えで、短期のビックバン導入を実現
同時に、これから自力でグループ会社に展開させるスキルを手に入れた
価値創造企業として、21世紀もトップランナーとして走り続けるため、日産化学は、ブラクストン（現アビームコンサルティング）とのコラボレーションにより、わずか15ヶ月でSAP R/3のビックバン導入を達成。さらに1年でグループ会社への展開を図る。
＊2003年度、SAP AWARDS OF EXCELLENCE 優秀賞を受賞。
三菱化学
理想的パートナーシップにより、スケジュール前倒しにも対応
晴れてソフトランディング
内外の環境変化に対応すべく、連結経営の強みを最大限発揮する新体制がスタート。業界トップの経営力と技術力を結集し、ベストプラクティスの実現を目指してSAP R/3も導入。グループの情報統合を推進し、さらなる競争力の向上を図る。
ティアック
マトリクス的なチーム体制で効率的にプロジェクトを進行
基幹系業務システムの大規模な再構築を早期に実現
高度な記録技術を武器に、情報・AV・コンピュータ関連機器のメーカーとして発展するティアックが、SAP R/3を用いて販売・物流、生産・購買、会計、原価計算をカバーする基幹系業務システムを再構築。国内の営業・生産拠点および海外現地法人とのシームレスなデータ活用を実現した。
対象範囲、企業規模ともに大きなスケールのERPをわずか13カ月で構築できた背景には、ティアックとデロイトトーマツコンサルティングが一体になった巧みなプロジェクト進行と高い開発力があった。
＊2002年度、SAP AWARDS OF EXCELLENCE 最優秀賞を受賞。
川崎重工業
全社的システムの基盤を短期間で構築
意識改革が成功の要
“重”工業から“柔”工業へ---その技術力とブランド力に裏打ちされた経営資源を水平展開すべく進化を図る川崎重工業は、BPRの一環としてSAP R/3を導入した。プロジェクト成功の要因は、業務改革を成し遂げるという一貫した姿勢と、メンバーの主体性。そして会計に強いデロイトトーマツコンサルティングのサポート。
旭硝子
R/3で大規模な連結経営管理を構築
ビジネスユニット単位の資産効率の把握に成功
会計システムの目的が、実績の把握から、利益向上のためのマネジメントへシフトしている。旭硝子株式会社は、AIMSプロジェクトを推進。R/3の導入により、スムーズな連結会計と、SBU（ストラテジック・ビジネス・ユニット）単位での財務会計データ把握を実現した。R/3導入にあたって、会計知識とシステムノウハウの豊富なデロイトトーマツコンサルティングが全面サポート。大規模なビジネスルールの変革を起こしながら、スケジュール通りの本番稼働に成功した。
ブリヂストンスポーツ
SD・MMモジュール、BWなどをフル活用
高度なサプライチェーンをR/3上で実現
ゴルフ用品大手のブリヂストンスポーツが、SAP R/3を用い、販売物流/購買、会計をカバーする大規模なシステムを構築。販社などグループ11社を横断するサプライチェーン管理を実現した。開発スケジュールの短さに加え、国内で発売されて間もないBW（R/3のデータウェアハウス・モジュール）や残高請求パッケージの追加など、様々な課題があったが、デロイトトーマツコンサルティングとともに、粘り強く対処してカットオーバーに成功したのである。
マルハチ村松
わずか15ヵ月間でドラスティックな業務改革を断行
情報精度の向上とスピードアップを実現
天然調味料を主力とする東海地区、食品メーカーの雄、マルハチ村松が99年9月にSAP R/3を導入し、販売、在庫、財務・管理会計、生産管理など、人事管理を除くほぼすべてをカバーするERPを構築した。これにより高精度の会計管理と経営情報の迅速な把握を可能にし、積極的な投資計画や営業戦略づくりに着々と効果をあげている。この業務改革を成功させたのは、マルハチ村松のプロジェクトメンバーの熱意と、デロイトトーマツコンサルティングの適切かつ高レベルのサポートだった。
セイコーインスツルメンツ
経理システムから始まった改革の波は、基幹システムの再構築へと大きく変貌する本格的BPRを目指して、
ERPをベースとした情報システム再構築を実現
ERPパッケージへの注目度の高まりと、BPR実現が経営課題として急浮上していた1995年、セイコーインスツルメンツは、いち早くSAP R/3の導入を決定し、コンサルティングファームとの協調作業を開始した。本社経理システムの再構築を目標にスタートしたこのプロジェクトは、BPRを目指した基幹システムの再構築へとスケールを拡大していく。
セイコー
西暦2000年問題対策が口火となったセイコーのBPRプロジェクトは、
会計システム、そして販売システムへと成長を続ける
セイコーが、全社的な会計情報システム「NAIS」を見直すことになったのは、西暦2000年問題対策と同時に、会計制度の変更に柔軟に対応できるシステムを、という要望からであった。同社が選んだのは、パッケージソフトの導入と同時にBPR実現を行う道である。結果として、メインフレーム中心のシステムからクライアント・サーバー型システムへと、ハードウェア環境も大幅に変更されることとなった。
シュナイダーエレクトリック（旧東芝シュネデールエレクトリック）
合弁ビジネスの経営戦略を担う、基幹システムの本番稼働までわずか5ヵ月
国境と企業カルチャーを越えた、SAP R/3導入プロジェクトがスタートした
企業の競争力を高めるため、業務を統合して新しい会社が誕生する。その時、新しいシステムの中に双方の企業カルチャーをどのように組み込むかという課題は避けて通れない。ビジネススタイルの違う異国籍企業の合弁では、なおさら困難を伴う。ところが、東芝シュネデールエレクトリック株式会社は、わずか5ヶ月という短期間で、この問題をクリアし、システムの本番稼働を実現した。背景には、同社とデロイトトーマツコンサルティングとの緊密な協力関係と、プロジェクトメンバーの努力があった。
流通サービス業の新規店舗出店に関するコンサルティング事例
直接的に消費者にアプローチする上で、既存の店舗のありかたを見直し、新たな店舗を投入し新規顧客の獲得をしようと模索していた。これまでの店舗出店はターゲットとする顧客の定義や明確な出店基準が無く、顧客の獲得に苦慮していた。
製造業の間接コスト削減に関するコンサルティング事例
売上が景気に大きく左右される業界であり、また、生産拠点の海外シフトが進む中、国内事業は間接人件費を中心に高コスト体質になってしまっていた。また、事業部ごとに独自の業務形態をとるなど、ノウハウや人材の分断が企業における全体最適な効率化を阻害しており、結果として他社とのコスト競争力の低下を招いていた。